企业关键人才管理体系设计新模式--汽车行业管理培训

清雅轩

【课程背景】
对关键人才的管理，很多企业有这样的困惑：
---如何有效地甄选出关键人才？
---如何进行关键人才的开发和培育？
---如何有效地激励和保留关键人才？
---如何动态地更新关键人才库？
......
本课程讲师凭借多年大型跨国公司人才管理实战经验的积累，整合了具有国际一流水准的关键人才选用育留的实施方案以及相应的实施流程，工具和方法，精心打造兼具策略性和实用性的课程，将帮助您的企业解决以上难题。
新经济来了，无论是互联网+、工业4.0、资本运营还是阿米巴和股权激励等企业的转型变革背后，大家逐渐发现成功的最关键要素还是人才，尤其是关键人才（这是原点）。然而，在新时代下，尽管老板们读了很多“总裁班”，高管们接受了多轮领导力训练，HR们在不断改进公司的人才体系和制度，但对关键人才的管理不但没有改善反而更加严峻：优秀人才越来越难招，越来越难管；好不容易培养的优秀人才也要辞职创业、另立门户。。。。。。关键人才越来越重要，但传统管理对8090后们越来越无效。本课程讲师曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳等外企工作多年，给很多内资企业和高校分享过这些“先进”的“管人”工具，但几年下来我发现除了掌声和羡慕的眼光外，真正能运用到的中小企业却很少——不全是HR不很专业而是中小企业的管理基础和职业经理人的素质差距太大。我们也逐渐发现：一些并没有很好管理的“土鳖”公司却和知名外企具有同样的管理效能！用简单的方法就能搞定人才，搞定关键人才！ 同样也能把业务做得风生水起。“关键人才管理新模式”以传统人才管理的精髓为基础结合先进“土鳖”公司方法，让我们中小企业的老板、高管和HR们更加有效、更加容易搞定关键人才。
当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理文化的竞争，即管理制度和管理理念的竞争。如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才对企业战略的实施起着决定性作用。通过有效的人才管理，公司的领导层将有机会关注整个组织的强项和发展需求以及为实现战略实施和驱动增长所需要的个人能力，并能提供关键人才具有挑战性和高回报的与公司共同成长的职业经历，为企业和个人带来双赢。
【课程收益】
---系统掌握新经济新时代下关键人才管理体系设计的新模式
---深刻理解关键人才管理的意义
---了解关键人才的定义和特征
---掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法
---了解关键人才管理最佳实践，规避实施风险
......
【授课方式】
l  启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
l  案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
l  互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
l  强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
l  情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【课程大纲】
一、新经济新时代下的关键人才管理，学习麦当劳还是夫妻店？
1、案例分享：新经济下，关键人才还是企业成功最关键的要素
2、新时代下，传统的人才管理越来越无效
3、新经济新时代下，关键人才管理优秀案例分析
4、关键人才管理新模式的5大步骤以及与阿米巴、股权激励和合伙人机制的区别
5、关键人才管理新模式下，老板、高管和HR的职责定位
二、第一步：确定关键岗位
1、定义关键岗位
2、确定关键岗位的4步骤
3、步骤1：理清商业模式和发展策略
4、步骤2：分析流程价值链
5、步骤3：分析关键成功要素
6、步骤4：评估关键岗位；工具表格：《关键岗位评估表》
7、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
三、第二步：找到优秀人才
1、定义优秀人才
2、找到优秀人才的3步骤3机制
3、步骤1：关键岗位人才盘点和规划；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
4、步骤2：关键岗位人才调整和选拔；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
5、步骤3：优秀人才的招募和评估；表格：《关键人才面试评估表》、《入职薪酬谈判表》
6、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制
7、案例分享：1）麦当劳人才盘点和规划 2）X民营企业人才盘点和规划 3）芬尼克兹的用人民币选项目总经理
8、课堂练习：关键人才面试和评估
四、第三步：发展关键人才
1、发展关键人才4步骤和2机制
2、步骤1：建立关键岗位胜任力模型工；工具：快速建模卡片
3、步骤2：评估关键人才胜任力差距；工具：胜任力评估线上免费工具
4、步骤3：制定关键人才发展计划：表格；关键人才发展计划和跟进表”
5、步骤4：实施关键人才发展计划：表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、建立激励关键人才发展的晋升机制和合伙人机制
7、案例分享：”麦当劳人才发展方案“、”X民营企业的人才发展方案“
五、第四步：建立关键人才梯队
1、建立关键人才梯队的5步骤和2机制
2、步骤1：确定关键岗位和胜任力模型；工具；快速建模卡片
3、步骤2：遴选梯队人才
4、步骤3：评估梯队人选胜任力差距：工具；胜任力评估线上免费工具
5、步骤4：制定梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、步骤5：实施梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
7、制定激励发展下属的绩效考核机制和利益捆绑机制
8、案例分享：麦当劳人才供应链、X民企的关键人才梯队建设、X民企的复制店长方案
六、第五步：管控关键人才
1、管控关键人才的常规套路：工作计划、绩效考核和奖惩制度
2、”失控”关键人才的新模式
3、阿米巴和小组制
4、合伙人机制和股权激励
5、案例分享：海尔的内部创客、芬尼克兹的裂变式创业、X民企的门店合伙人机制
6、课堂练习：制定你的关键人才管控/失控方案
七、第六步骤：激励和保留关键人才
1、激励和保留关键人才的常规套路：及时激励、领导魅力、薪酬福利和职业发展
2、保留关键人才的新模式
3、内、外部合伙制
4、 股权激励
5、案例分享：芬尼克兹、华为、步步高、X门店零售连锁企业、X美妆服务行业
6、课堂练习：制定你的关键人才保留方案
●【授_课_专_家_介_绍】
资深人才管理专家、导师----刘阳           
原麦当劳人力资源总监，曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳三家著名世界500强公司从事HR工作，曾担任过3家民营企业的副总裁、总裁
人才管理专家、“关键人才管理”课程开创者
中山大学人力资源总监班“关键人才管理”课程授课老师， “关键人才管理”首选讲师；
瑞典斯德哥尔摩大学MBA，六西格玛黑带，国际职业规划师
指导过多家培训和咨询机构进行关键人才管理体系设计，5年时间主讲了100多场”关键人才管理”公开课、大型演讲并进驻百多家知名大中型企业进行内部辅导。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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谈判案例：搞定不专一的经销商
某户外运动品牌，在国内市场占据前五位置。东北区域是其重点市场，该区域某经销商由公司扶持发展壮大，从零起步到年销量过千万，逐渐成长为公司的一个重要客户。实力壮大以后，经销商前年跟公司谈条件，提出了三个要求：
1、对其全面铺货；
2、加大换货比例；
3、加大返利等政策支持。
负责东北大区的杨经理在公司总部接到经销商电话，第一时间没有做过多回应，回答说：“我回公司开会，三天内给你答复。”挂完电话之后，先通过关系了解经销商实情，发现经销商准备上另一品牌，且已跟某大商场谈好了门店位置。万事俱备，只等上货了。这次跟公司谈判的目的就是要腾出资源经营另一品牌。了解情况以后，杨经理马上通过市场上的朋友放风，说要在当地另找一个经销商。果然，第二天，经销商打电话来了，质问杨经理是什么意思。杨经理回答说：“原定今年销量你要增长50%，按现在销售进度，你不但完不成，现在还要做另一品牌。既然这样，那我就再找一个经销商替你减轻负担。”经销商说：“你给我那三个政策我就能完成任务。”杨经理果断拒绝，说：“公司不可能有这个政策。我只能给你另外三个政策，1、加大对你的拜访力度，并深入终端帮助你提升销量；2、加大品牌的推广力度，组织更多的户外活动；3、加大你商场促销的支持。这样你完全可以完成任务。”经销商说不可以。大区经理最后回应说：“我不是代表我个人在跟你谈，我是在以公司的名义跟你谈。”接下来三天时间，双方均以沉默对抗。最后，经销商沉不住气，终于妥协了，发了一个简短的短信：“杨经理，谢谢你!”后面，杨经理也兑现了自己的三个承诺，双方共同配合，顺利把整年销售任务完成。
经过这次区域经理的强力阻击以后，经销商到现在再没经营第二个同类品牌。
案例分析：
1、谈判实力。此品牌是优质品牌，更重要的是此品牌几乎是经销商生意的全部，如果失去该品牌，经销商可能一无所有。这也是杨经理在与经销商谈判中能挺直腰板比较强硬的原因。谈判不是变魔术，谈判时以实力为基础的。所谓谈判中的实力，指的不是绝对的实力——谈判双方比大小。通俗说起来就是谁更离不开谁，更有依赖性的一方谈判实力自然就弱。因此，虽然该经销商销量较大，实力不小，但总体来说杨经理在谈判中占据上风。
2、摸清底细。谈判当中不了解情况别轻易出招，一出招别人就看出你的破绽，或落入别人圈套。知己知彼，百战不殆，这句老话永远不会错。对方在谈判中有什么目的，手里有什么牌，谈判之前尽量了解到最充分。杨经理了解到经销商的谈判目的以后，心中就有数了。
3、制造压力。经销商依仗自己的实力，狮子大开口向区域经理谈条件，杨经理无疑是有压力的。但杨经理没有像一些区域经理那样，遇到大经销商试压就乱了方寸。他很清楚，品牌经营权是经销商目前的命脉所在。虚虚实实当中，给经销商施加了更大压力，迫使经销商让步。
4、双赢方案。融创集团孙宏斌说：“年纪大点后，希望多做些双赢的事，少做些一赢一输的事，不做双输的事。”厂商合作也是如此。杨经理给到三个政策，对厂商都有好处，有利于大家达成一致。这也提醒了区域经理，不要只看到经销商提了一些要人要政策等的无理要求，因为你通过提出诸如培训经销商业务、加强经销商内部管理、优化资源投入、精耕终端等改善方案并认真实施，也可以达到经销商想要的扩大利益的目的。
5、沉默策略。这个方式谈判双方都不好受，但先开口的一方往往是输掉的一方。经销商主动和解，让这次厂商矛盾圆满解决。