管理咨询死结：双重杀伤力

一线天

管理咨询死结  生活百态
  管理咨询公司在自我感觉良好的背后始终伴随着重重质疑；企业引进管理咨询服务时常常是“头痛医头脚痛医脚”，管理咨询服务常陷入两难境地……
  其实都是管理咨询"死结"惹的祸！
  “死结”是管理咨询公司与其客户（企业）之间存在的矛盾问题!  
  “死结”不是个案，而是具有普遍性。
  “死结”究竟因何而起？又究竟有多大威力？
  管理咨询公司与其客户究竟怎样才能相互认同与默契？
  答案只有一个：解开死结！

      管理咨询死结：双重杀伤力

  企业常对合作的咨询公司不满，就是因为“你深深伤害着我！”什么是管理咨询死结？简单说，就是管理咨询公司与其客户（企业）之间存在的诸多矛盾问题。

企业之痛
  
  “他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事，不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。
1. 白交药费
  “全当花钱买个教训，我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人，他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。
  当然，这种分手还算是相对比较平静的，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害，因此还算是最轻的一种。
2. 贻误救治时间
  企业有了问题求助于咨询公司，一方面企业要有能力先行自查，找出基本症结所在，这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间；另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力，且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时，并使小问题逐渐变成大问题。
3. 排异反应
  把行业最先进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住，可是实际企业结构根基已经动摇。
4. 急性病转慢性病
  一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题，就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。
5. 病灶转移
  每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领者”的角定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。 而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过50%。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善。
6. 整容失败
  这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。
7. 致命之伤
  谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。

咨询公司之苦
  
  “我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。
过去企业看管理咨询公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”，乐观的企业就看成“救命的”。其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。
1. 义务会诊
  “现在的客户是越来越明，接单也越来越困难，”一位小有名气的国内咨询师说，“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系解决了，最后结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。
2. 回款不足
  据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从 1990 年的半年至一年半下降为现在的 90 天。项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30%的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。
3. 留有案底
  咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑麦肯锡的“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为 “精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。
4. 团队受损
  咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。如果咨询过程中，个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。
5. 医德威胁
  因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚报复，导致名声受损的例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管理问题或略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番！”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图—— 以一季度或月份来看，造反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。
6. 留院查看
  对于跨国咨公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到“五大”中会有一时的不利报道，也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。
7. 开除医籍
  对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取你的“企业诊疗资格证”。在近年咨询企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。  

死结形态
  
咨询方案执行不力，是企业有问题，还是咨询公司提供的方案本身就没有可执行性？
  中国管理咨询市场的50%以上被以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的国际知名咨询公司所把持，国内大大小小的咨询公司则瓜分其余不到50%的市场份额。与企业打交道的过程中，他们与企业之间的矛盾点却有诸多共同之处。
死结的主要表现形式:
  “企业花了钱买咨询项目，迫切希望达到自己的目的，无论这个目的是否合理；咨询公司在实施项目过程中对企业也有诸多要求，但企业的配合往往不是那么尽如人意。有些小咨询公司为了赚钱而急功近利，无论企业提出什么样的要求都一口答应，最终的结果却与企业的要求相甚远。”深圳市管理咨询行业协会执行秘书长李朝曙先生认为。我们的调查结果显示，企业与咨询公司的“死结”主要表现在以下方面：
1. 咨询方案不能有效执行，谁的责任？
  看起来再完美的方案，如果执行不尽如人意，最终实施效果也会大打折扣，这也是目前在咨询业广为流传的“100－1＝0”的规则——100分的咨询方案，缺少执行力就等于0。执行不力，是企业有问题，还是咨询公司的方案本身就没有可执行性？企业和咨询公司都会犯嘀咕，尽管有些时候，这个矛盾没有被太过激化。
  企业与咨询公司的价值观与理念没有达成统一，是产生执行力问题的重要原因之一在这种情况下，咨询项目很难推进，更不用说对细节的追求了。
  执行方案的流程不清晰，也会造成执行不力。一般来说，咨询公司进入企业，首先要对高层行“洗脑”，得到高层的全力支持后，再将这种支持从高层向中层、基层传递。如果没有这种系统的传递与过渡，就无法使企业的观念、行为和习惯从根本上得到改变，无法从根本上改变企业的管理模式，使咨询方案的执行成为“夹生饭”。当然，即使流程对了，但流程执行过程中的标准有偏差，也很难实现有效执行。“这就对咨询公司提出了疑问：你所制订的标准是经过践的检验？这套标准是从哪些行业提炼出来的，在这个企业是否适用？”李朝曙说。
  另外一个很重要的原因是企业请咨询公司的目的和动机问题。有些本土企业不按规矩出牌，甚至仅仅把咨询公司当成自己需要时拿来一用的工具。有家企业年年要请咨询公司对人力资源进行盘点，但老板的目的很简单：就是借咨询公司之手将认为不需要的人清理掉。咨询方案自然会成为摆设。
  也有些企业的老板对实施咨询项目没有坚定的信心，也使咨询方案最终不能落地。有家企业请咨询公司做了一套绩效考核方案，但老板发现，这套方案尽管比较科学，但实施起来会提高公司的某些成本，便对咨询方案自行修改，使方案的最终效果大打折扣。
2. 沟通不畅，问题出在哪里？
  咨询方案出来了，企业却读不懂，或者脱离企业际，企业对咨询公司颇有微词，咨询公司也是叫苦连天。很显然，这是双方的沟通有问题。
沟通不仅是指对咨询方案化繁为简、深入浅出的表述，还是方案制订阶段的重要工作。有家跨国公司的中国公司每年都斥资请咨询公司做管理咨询，但由于种种原因，咨询公司做出的方案却无法让企业的管理者快速理解。“有专业性太强的原因，也有其他原因。如果要达到效实施，我们首先要花大量时间去理解和消化询公司的方案。”这家企业的一位高管说。
  “实际上，最好的咨询方案是咨询公司与企业合作的结晶。一方面，在这种合作过程中，企业配合咨询公司提供相关资料，找出自己需要改善的地方，能有效地促进咨询公司更翔实地了解企业的实际情况，制定更加贴切的方案。另一方面，参与方案的制订过程，也能使企业认识到这套方案的真正价值，能更有效地推动方案的执行最高明的咨询师在做方案时，即使对这套方案成竹在胸，他也会极力诱导企业自己将方案做出来。”深圳市爱基投资咨询有限公司总经理刘爱基说。
  有些企业特别是中小型民营企业，本身就不清楚自己想要什么。“遇到这种情况，咨询公司一定要问清楚企业到底想达到什么目标，如果有些目标不咨询公司或企业的能力所及，事先就要沟通协商好，将这些不切实际的要求砍，不要给将来留下吵架的余地。”刘爱基说。
3. 咨询顾问，角色如何定位？
  咨询公司和咨询顾问到底是什么角色？是企业的老师，是合作伙伴，还是其他？不少企业和咨询公司对这些问题的理解五花八门，“死结”也由此产生。
  有些咨询公司很擅长与企业的老板搞关系，惟老板的需求是瞻，实际上成了企业的“高级秘书长”。也有些咨询顾问以企业老师自居，总想努力改变企业，推翻企业固有的东西。“当咨询顾问试图改变企业时，无形中就否定了企业在多年创业发展过程中的成功要素和经验。这最终会成为企业与咨询公司矛盾的导火索。实际上，咨询顾问应该做的是把企业优秀的东西提炼出来，变标准，让其持续发挥作用，再添加一些新的有价值的东西。”一位国内某知名纺织企业的高管说。
  有些企业的老板还有足够的胸怀接纳外界的思想，在咨询公司做项目的过程中，他时时想控制咨询公司的方案和进程。这种作法，大咨询公司是不会接受的，但一些小咨询公司则会迎合企业的老板。但由于执行的效果问题，最终都会与企业产生矛盾。
  咨询顾问在企业介入过深，也会使自己不经意间陷入企业的矛盾漩涡。有些企业内部矛盾重重，帮派林立，如果咨询顾问不能站在很客观的立场去解问题，就会使企业的矛盾进一步激化和显现。广东某大型民营企业请了位较有知名度的职业经理人，这位经理人很推崇某咨询公司，极力在老板面前推荐，但在方案运作过程中，经理人受到企业各方的排挤，咨询方案也因此而无法有效执。一年后，企业经济效益的提升并不显著，老板就认为经理人在引进咨询公司时从中吃了回扣或者做了手脚，项目结束之时，也成了经理人的离职之曰。
  刘爱基认为，咨询顾问只能给企业做方案，不能插手具体事情，不能介入企业的经营。“如果咨询公司以顾问身份来建议老板改善制度和流程，与员工没有矛盾，但如果介入具体执行，很可能与企业的高管产生矛。所以，现在业界有一种时髦的说法，说管理咨询公司与企业的关系就像夫妻一样，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，这个分寸的把握很重要。”
4. 责、权、利，怎样才算清晰？
  咨询项目在实施后没有达到预期的效果，问题出在企业，还是出在咨询公司？要减少在这方面的扯皮，双方的责、权、利必须界定清晰，并落实到合同层面。
  “任何一个方案的执行最终几乎都要牵动企业的全部资源，所以最高领导者必须参与。在给企业做咨询的过程中，我们把要求老板如何参与，在什么情况下参与，如果该参与时最领导者缺席，出了什么问题企业该负怎样的责任都在合同中写得很清楚。”深圳市慧泉企业管理顾问公司董事总经理羊建文说，“另外，企业做管理咨询的目标到底是什么，经过认真权衡，在现有资源下可以实现的目标，也要在合同中写清楚。”
  在调查过程中我们发现，越是小的咨询公司胆量越大，企业提什么样的要求都敢接受，实际上他既没有优秀的咨询顾问，也没有太多的经验和案例积累，只有满腔的热情和生存的压力。这样为企业做咨询，结果可想而知。
  而像麦肯锡这样的优秀跨国咨询公司，他们在与企业合作之前，会签订非常详细的协议，对企业的制约条款也很多。企业签字确认过的条款，在接受咨询的过程中必须要不折不扣地执行。

中外管理咨询死结的异同

  跨国咨询公司和本土咨询公司各有优劣势，由此也使得他们企业形成的“死结”也存在不少差异。
● “洋咨询”的软肋
  麦肯锡这样优秀的跨国询公司，最大的软肋是很容易忽略中国企业的实际情况，忽略中国企业的特殊性。
  “中国改革开放只有短短20年的时间，但国外许多企业有些经过了100多年的成长。拿100多年的标准衡量一个20岁的‘孩子’，矛盾显而易见。有些国外咨询公司进入企业后，力求使企管理来个90度甚至180度大转变，势必会使企业消化不良。还有些‘洋咨询’将国外的管理模式及方法简单套用在中国企业身上，尽管他们做的咨询方案很系统，但在中国企业缺乏有效的操作性。”有位国有大中型企业的高管说。
  另外，跨国咨询公司对中国人的有些行事方式也无法理解。“如此种种，都是社会基本环境和社会文化作用的结果，跨国咨询公司的咨询过是流水线式的，咨询顾问按照固定的模块各负其责；本土咨询公司在接咨询项目时，则可能会根据企业的具体情况提供贴身的服务，想出一些比较适合这个环境的土办法。尽管这些办法并不高明，但比较管用。”羊建文说。
● 本土咨询的劣势
  市场、人才等问题常令国内咨询公司头痛。跨国咨询公司总结出的成熟工具、方法以及操作模式，也是本土咨询公司很难比拟的“譬如跨国咨询公司签订合同时非常规范，合同中就包含着他们对行业和企业管理的认识。甚至对咨询过程中可能犯的错误，他们也说明得很清楚。”羊建文说，“不少本土的咨询公司，特别是中小型咨询公司在做项目时知道企业应该改进的方向，但具体怎么做，并没有太成熟的办法。因此，工具、方法和案例的积累，是本土咨询公司的当务之急。”
  目前本土咨询公司较大的困境是：对处在成熟阶段的企业如何提升，他们也很迷茫。他们只能不断地借鉴外资咨询公司或者优秀企业用过的方法来尝试，或者靠自己的聪明才智来研发出一套东西。但本土咨询行业的蓬勃发展毕竟不过三五年时间，无论咨询公司的研发能力有多强，他所研制出来的许多方案都没有经过时间的检验。这些都可能会与企业形成“死结”。
  另外，咨询项目一定要获得企业管理团队的支持与认同。但目前中国企业管理者的管理能力还有待提高。在这种情况下，如果咨询顾问的凝聚力有限，那么他所提出的方案、标准和方法，只有在他参与或辅导的时候才会运作得比较好，一旦咨询项目结束，顾问撤出企业，就可能被改得面目全非。一方面，可能方案本身就不太成熟，经不起时间检验；另一方面，顾问没有在参与过程中培养出认同和凝聚中高层管者的机，他一走，企业就没了方向，这些都会使咨询项目的价值大大缩水。
  但是许多事实表明，跨国咨询公司与本土咨询公司正在互相学习，取长补短。企业与咨询公司也像一对“欢喜冤家”，只要有合作，就会有“死结”。  

死结的7大成因

企业和咨询公司摩擦不断究竟因何而起？
   一些曾引进过管理咨询服务的企业在盘点咨询项目时常抱怨管理咨询公司没有为其解决实际问题，甚至认为其提供的解决方案缺乏可操作性而将之束之高阁。
  曾有调查显示，有76%的企业对咨询公司的服务存在质疑，怀疑他们是否真有能力帮助自己决实际问题，而且有不少企业对他们的服务质量表示不满甚至反感。可见，管理咨询死结不是个案，而是具有普遍性。具体讲，造成双方合作出现死结的原因主要有以下几类。
成因一：咨询目标问题
  星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武接受刊采访时说：“双方定位有冲突。管理咨询公司在意自己的专业价值，而企业则可能认为管理咨询公司只是其要用的一个工。如企业需要做人事调整、降薪、上市、MBO时更明显。如有朋友曾在健康元公司工作，在健康元请了一家美国的大咨询公司服务结束后，自己也离职了。因为健康元请咨询公司的目的之一就是降薪，压缩成本，而公司自己不好对员工说，就请咨询公司出方代劳。其实，还有很多东西不能摆出来说。”
  现在，企业引进管理咨询服务的目标曰益多元化，主要分为两类：
一类是目标不明确。上海奇正企业管理有限公司咨询师倪旭康接受采访时说：“企业应知道自己需要解决什么问题，对引进的外脑有明确的指导方针。”
  但实际上，很多企业在引进管理咨询时并没有明确的目标，需通过管理咨询公司为自己寻找问题症结。这样，企业常处于被动状态，但当管理咨询公司提出自己的解决思路与措施时，企业对其诊断结论与措施又不满，甚至担心自己失去对咨询项目管理的控制力。这无形中引发了双方的矛盾。

CORVETTE的铝结构化
汽车测试技术

[ 本帖最后由 一线天 于 28-1-2007 14:18 编辑 ]

一线天

汉普咨询总裁张后启讲过这样一个形象的故事：某民营企业老板觉得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件，还要收取咨询费，并告诉他咨询很重要。于是他又找来了好多家国内外专业咨询公司。人家问他：“你要做什么？”他说：“先做战略吧”“做哪方面的战略呢？”他一听，烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”尤其一些“处女客户”更是病急乱投医。
  另一类是目标明确，但管理咨询公司要实现这个目标常常很棘手。
深圳市爱基投资咨询公司总经理刘爱基接受本刊采访时说：“有些企业设定的目标很夸张，超越或脱离了现实，譬如要使企业在某方面达到国际先进水平，或者使某个流程原来提速10倍，这种目标咨询公司无论多努力都不可能达到；有些目标听起来合理，但根据企业现有的资源条件不可能实现。”
  有时企业内部为解决权力分配、利益再分配、上市融资、人力资源、薪酬体系等问题，也借助第三方（管理咨询）去实现。尤其面对企业政治问题时，管理咨询常成为其“牺牲品”。
  如1997年，和光集团总裁主动提出与埃森哲公司进行合作。之后，双方达成合作。这是一场借助外力从上而下的变革，但同样遭遇了企业内部各系统的抵制，如业务部门认为引进的管理咨询并没有为其带来好处而消极怠工，物流总监要把大库从分公司收回而遭遇分公司总经理集体抵制，并扬言要集体辞职。
  这场经过3年的咨询服务自然很难成正果。麦肯锡兵败实达，有媒体报道说，同样是遭遇了企业的“政治”，当时实达人事更、股权变动频繁，总裁也多次进行了“保位战”。
成因二：咨询落地问题
  在国内，我们习惯把管理咨询公司与客户（企业）之间的关系比喻成医生和病人的关系。因此在管理咨询过程中，企业常像病人一样被动地接受管理咨询公司的服务，这就很容易影响咨询服务的实际“落地率”。
  有的企业甚至认为，引进了管理咨询服务，自己就可以不像过去那样去操心。这是企业患的对管理咨询公司的依赖症，是异常危险的。管理咨询公司或许有其专长，但也没有能力做得面面俱到。事实上根本就不存在包治百病的咨询服务。
  由于企业主体意识不够，战略执行力欠佳，自我调整能力有限，加上渠道商自觉地配合，导致咨询方案的执行力严重弱化。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理、医药品专家于斐接受本刊采访时说：“企业心态普遍成熟，依赖观念太强，对市场的短期期望值过高，因而就很容易造成大起大落，进退失守的局面。企业应该具有主观能动性，而不能是人家一个口令你就做一个动作。”
  北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁、品牌专家曾朝晖认为，“这与企业执行力的薄弱有关系。”如果这样，管理咨询公司也会变得无可奈何，因为自己毕竟不能替代企业本身。
成因三：认知落差问题
  TCL智能家电设计公司副总经理李劲接受本刊采访时说：“双方认知上不能达成一致。管理咨询公司没有换位思考，没有把自己的位置摆正，没有站在对方角度考虑问题，没有当作自己的事业去，往往只是站在自己创收的角度去考虑。”
  国内某知名家电企业人士接受采访时也认为：“现实与理想的矛盾是最大的。两者各自站在不同角度，两者定位不同。企业比较现，管理咨询公司比较理想。对企业而言，经济问题是次要的，主要是理念方向能不能实现。”
  这其实是一个咨询效果期望值问题。不少企业引进管理咨询服务时往往对其期望值非常高，当效果没达到预期时，抱怨也就出来了。
  这可能因为双方预先没有确定好咨询项目范围；也可能因为管理咨询公司为迁就企业而超越合同范围服务，无形中导致企业内部出现新的矛盾和问题；还可能是因为企业不懂得怎样运用管理咨询服务而出现认知落差。这时，双方权责利划分清楚就显得尤为重要。
成因四：恶性竞争问题
  理论上说，公开竞标是一种比较科学的市场运作手段，但如果运用不当，同样可能导致市场恶性竞争。
  现在国内企业在引进管理咨询服务时也常运用这种招标采购方式。本来，企业招标采购管理咨询服务的真正目的是“择优录”，以咨询价值为导向，但实际中可能使参与竞标的管理咨询公司偏离了这个宗旨，导致管理咨询服务质量不尽人意，最终合作双方矛盾重重。
  南方航空公司就曾邀请了18家国内外咨询公司去参与竞标。因为南航是个大客户，所以管理咨询公司也趋之若骛，甚至为拿下它而不惜代价。据媒体报道，某国外咨询公司为抢这一单，差旅费就用去了10万美元。面对如此多的竞标者，怕南航最终做选择时也要费不少神。
  其实，这个问题可能并不少见，原因可能是企业不了解哪家管理咨询公司有何优势，自己要解决什么问题找哪家最合适，所以只能这样眉毛胡子一把抓。
  正如科尔尼管理咨询公司大中国区总经理朱伟曾说的那样：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为他们各有所长。但在中国市场上，长也显不出长，短也显不出短。”
成因五：效果评估问题
  企业和管理咨询公司常因对咨询效果的评估见不一而出现激烈矛盾。
企业坚持咨询效果第一是没问题的；反过来，管理咨询公司也渴望自己能成为“英雄”，为客户创造更大的价值。但由于没有统一认可的效果评估标准，所以双方常因此而引发矛盾，管理咨询公司认为成功的地方，企业却不见得认可。
  如有媒体报道，1999年3月，针对与森哲的合作，和光集团总裁表示：“6个咨项目，好比在你们家订做了6件衣服吧？有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”
  其实双方对此事都曾保持沉默。问题症结是，和光花1000万元请埃森哲做咨询到底值不值？咨询项目效果究竟由谁负责？双方看法不一。归根结底，这与双方承担的询风险不对称有关。
  对企业而言，如果引进战略咨询失误，一方面，李劲认为，“结果太严重了。企业大换血，高层大变动，企业士气大受伤，甚至可能导致整个企业一蹶不振。”曾朝晖补充说：“客户为咨询付出的费用其实还是少数，多数是为此咨询计划而付出的执行费用。如果咨询方案有问题，可能导致企业重大损失，甚至从此消失。”
  另一方面国内某知名家电企业人士认为，至少“会误导企业主或企业家，比如TCL的国际化失利就与管理咨询公司的误导有关”。于斐也认为，“合作前期的失误会直接导致企业失去进入市场的先机；合作期间的失误则会导致企业在市场运作过程中走许多弯路，高成本低效率。”而对咨询公司来说，可能只是损失一个项目、一个客户或影响了其品牌形象，但不至于公司倒。但倪旭康强调说：“企业对引进的外脑咨询效果要有理性的判断，而不是盲目的判断。”
  退一步说，咨询效果有时候又很难去量化，因为其质量有时一时也难以看见，因此即使有认可的第三方去评估也很难作出决断。
但建立科学的咨询效果评估标准体系是必要的，也是迫切的，而且可能是解决上述矛盾的主要途径。
成因六：咨询能力问题
  随着企业的曰益成熟和服务需求标准渐趋看涨，管理咨询公司也面临自身咨询能力的不足。目前，管理咨询队伍主要来自从国内或外资大型企业中离任的高级职业经理人员、高校老师、媒体从业者以及工商管理专业毕业的有关人员。他们的从业经验有限，而且主要涉足管理实践的某些领域，甚至只有一技之长，所以在为企业提供咨询服务时，企业的实际求常常会超过他们的专业能力范围，因此无奈之下他们只能现学现卖。
  这样，提供给企业的咨询方案自然要出问题。SAP管理软件中国公司HR业务拓展总监蒋歆接受本刊采访时说：“如果管理咨询公司的团队建设水平高，做出的咨询方案可行性也高，在实施和执行上还能正确引导企业。”
  为此，李劲建议：“因为现在很多管理咨询公司都不重视考，所以企业给他们的服务费用最好分期支付。要对服务进行考核，考核部分的服务费用应根考核结果去支付。”
成因七：个性定制问题
  李劲接受采访时说：“管理咨询公司没有对企业进行深层次的理解，太程序化。不能只凭感觉去做事，一道程序针对所有客户，没有个性化，不能提供个性化解决方案。企业一般不明白自己的缺点在哪儿，认知自己的不足前往往认为自己是对的。企业找管理咨询公司的目的是帮助解决问题。管理咨询公司站着说话不腰痛。然他们讲得有道理，但企业觉得用不上。”
  国内某知名家电企业人士也有同感：“管理咨询公司提供的东西不一定符合企业的实际需要。”曾朝晖也认为，咨询不能不切实际，不能模式性太强。
  因此，虽然管理咨询服有很多共性的地方，但当具体到某个企业的时侯恐怕个性化的需求会显得更加突出。其实，管理咨询服务本质上是一对一的定制服务，而不是机械化规模化的咨询模块运作方式，尤其是在中国，区域存在很大差异，企业“毛病”自然也不一样。国外管理咨询公司在国内之所以很长时间还会水土不服根源即在此。
  上海交大昂立股份公司人力资源经理邓晖博接受本刊采访时说：“管理咨询公司提出的建议要有针对性，应该将复杂问题简单化，而不是正好相反。”但在实际运作中，管理咨询公司因能力问题或成本因等常把自己炮制好的理论咨询模块或案例式解决套餐做点变通就直接拷贝到客户身上，或者通过重新梳理的数据库资讯来代替市场调研，在办公室运作咨询方案，试图通过知识管理来完成个性化的定制服务。实际上，咨询模块化是把双刃剑，它能降低一定的咨询成本，但也影响了管理咨询公司原创力的发掘，进而很难满足企业实际需求的个性化咨询服务。  

本土管理咨询探底

企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权，而咨询公司不能变成企业的老板或者职业经理人
  调查显示，中国有87%的企业明确示需要咨询服务，且有1%的企业接受过整体或专项咨询服务。但零点公司有调查显示，企业接受管理咨询服务的满意率只有55%。
  “中国企业在管理咨询方面有很大需求，但大多数民营企业还处于积累和发展阶段，国有企业还沿袭着传统的中国式管理方式。” 中智人力资源管理咨询公司副总经理潘军和咨询师王小龙说。因此，起步于20世纪80年代初的国内管理询业必须运用跨越式发展思维来迎接这种挑战。

难解的是非三辩:
  
  在现实的咨询服务运营中，管理咨询公司与其客户（企业）之间首先就面临着三大艰难抉择。
1. 标准之辩：权衡双方合作成功与否究竟有没有标准？
  这似乎是一道困扰咨询业的亘古命题。TCL智能家电设计公司副总经理李劲接受采访时认为，咨询没有绝对好坏之，只要能帮助企业解实际问题即可。北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁曾朝晖也认为，双方对咨询成果的认同感客观上存在差异。但正是这种“差异”，导致企业或咨询公司常常各抒己见或各执己见，最终不欢而散。
  其实，针对双方“标准各表”的难题，可以拟订一些相对“依据”作为参考。国内某知名家电企业人士接受采访时提出：企业内部的有关数据量化、企业的对外社会认可、企业各级领导和员工的认可度。曾朝晖提出：短期看，企业业绩有增长；长期看，企业整体竞争力在提升。星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武认为，长期稳定的双方关系是合作成功的一个重要标准。
2. 主角之辩：双方合作成功与否究竟谁说了算？
  这是一个看似有定性的结论性问题，但实际中双方常为此争得真动怒气，因为企业运用咨询公司方案一旦遇挫时，究竟谁之过便摆上台面。而“过”的背后往往是谁说了算之争。
  从采访结果看，也确实如此。李认为，从中国文化特点角度说，老板说了算；若从项目合作方式来说，则受益方（被服务对象—— 企业） 说了算。国内某知名家电企业人士认为，总的说来，比较复杂；有时社会说了算，有时双方说了算，但侧重点应在企业，主动权应在企业，企业的有关数据说了算，企业公众形象好就算成功。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐则认为：“不是双方说了算，是市场业绩说了算。”曾朝晖肯定地认为：“当然是客户，因为咨询公司的成长是以客户成长为基础的。”张兵武也有同类看法：“客户说了算，毕竟所有的咨询成果都要经市场检验，而只有客户才能对市场负责。从咨询公司角度说，看双方哪方更强势而定。咨询公司往往用妥协方式去解决。专业精神很重要，但也取决于咨询公司的实力。国外咨询公司表现较明显。专业性强挣附加值。本土咨询公司也可能会坚持。本土咨询公司往往把业务大包大揽，非专业的人做了专业的事。其实，本来都有一个专业的立足点。从企业角度说，沟通方式很重要，需建立双方分层次的沟通对接机制，进行多层次、多手段的沟通。合作不只是人对人的单一沟通，而应把提案上升公司，以避免出现错综复杂的关系。双方通过会议沟通尽管显得比较严肃，但利于问题的解决。当然，还可以用其他沟通方式。”
在咨询价值曰益得到认可的情况下，双方角色定位其实已在争辩中获得默认：企业借助于咨询公司“强身健体”，但永远是变革的主人；咨询公司在企业变革中获得发展，但永远只是变革的推动力量。
3. “插手”之辩：管理咨询司要不要介入企业内部事务？
  在大量的咨询案中有成有败，但很多失败咨询案以双方“保密”为由而不为外人所知。但当我们探究其失败之源时又出现了另一个“焦点”之争：咨询公司要不要介入企业内部事务？
  在业内，有两类“坚持”：麦肯锡创始人坚持：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”贝恩创始人则坚持：咨询公司不要局限于提供建议和方案，还要帮助客户实施建议和方案。在国内的咨询公司中分别坚持上述意见的恐怕也不在少数。
  其实，咨询最终成败与否跟合作双方都休戚相关。企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权，而咨询公司不能变成企业的老板或其职业经理人。随着市场的发展，企业和管理咨询公司应对两类“坚持”在把握分寸中进行有机融合。

四种经营模式：
  
  根据目前管理咨询公司的运作特点，可将其典型经营模式归纳成以下几种。
  模式一： 创立人或合伙人主要通过“贩卖”自己的从业和学业背景去吸引客户，通过把所从业企业的运作模式和自己的实践与理论心得进行糅合与改造，并把它概念化，进而把它包装成所谓的独家管理咨询模式。创立人或合伙人常常把自己及其公司包装成实派形象，同时也让受众不忘自己还具有雄厚的理论功夫。实际上，创立人或合伙人就是公司的核心卖点。他们四处授课贩卖经历与名词概念，并通过著书立说进行佐证，以此去感化客户，获取项目。但在合作项目中他们往往只起个开头的作用，具体实施和跟踪服务一般由其他人去“作业”。所以，客户常常有被骗的感觉，因为其感觉印象与实施结果不太吻合。
  模式二：公司创立人或合伙人一般是大学教授，在业内有一定的声望，并且比较活跃；创立人或合伙人主要通过“贩卖”自己的学识、身份、社会关系以及学校品牌等去吸引客户。他们主要是为客户做相应的案例式培训，使其增长知识与见识，开阔思路。当然，也会为客户（企业）提供一些解决方案，但方案本身往往理论化痕迹比较重。其实，企业对其实际咨询效果的期望值往往不会很高，即使没有多大收获，也一般不会太埋怨他们，因为冲他们去就是为开阔一下思路，抑或扩充点社会资源，顺便才引进部分管理套路。
  模式三：人们对企业花重金请明星做品牌代言人的用意已很清楚，即利用明星效应树立品牌形象、扩大品牌知名度以及激发明星“粉丝”们的效仿购买欲。这一策略在管理咨询业也得到了应有的发挥。管理咨公司的创立人或合伙人就是“明星”，他们一般是某个管理细分领域的知名人士，司运作方式是主要通过明星效应去拿单，尤其在公司初创期更是如此。如理实公司董事长王颖曾对媒体表示，“在其创业初期，公司80%的单子都是由自己跑下来的”。另一种则是通过“造星运动”来完成公司明星化的。一方面，公司创立人或合伙人通过自己长期的周游演讲或培训活动扩大影响，另一方面，则借力媒体的力量来放大自己的社会效应，如经常接受媒体采访、表文章、著书立说等。不过，明星型管理咨询公司的品牌效应的消长很容易因明星的离去而暗淡失色，因此其隐患也很显然。远卓的陈持平接受媒体采访时就呼吁，管理咨询公司应进入工业化阶段，不要沦落为“首款”公司，“即只能收取第一笔入驻费用，不将项目彻底完结”。
  模式四：公司创立人属个人英雄主义特质，他们往往自冠为“管理大师”、“策划大师”、专家，很在意外界的“头衔”评选活动，但他们的出身各异、见地深浅不一。其实，他们往往实践经验和理论基础都不是很丰富和夯实，但他们的“忽悠”能力和演讲能力都很强，所以某个阶段内他们常常气还比较旺，这个阶段过后便开始“沉沦”。公司运作方式是，首先炮制出一套“自创”的概念化、步骤化的管理模式，或者利用信息不对称的势从国外引进一套运作模式，再冠以中西合璧后的“中国式”，接着便开始大肆炒作这套管理模式和创作人（公司老板），以吸引客户。与客户达成合作后，一般把这套管理模式或其中的局部解决办法套在客户身上加以运用，他们对着客户的面说能如何如何解决其问题，其实他们心底里是“摸着石头过河”，客观上是拿着客户当实验品，结果自然不言而喻。

guoge01

认真学习下。

Stevin_y

我接触过咨询公司，但是效果没有！扯淡！