汽车项目经理的权利和责任

为车狂

(一)    项目经理的权力  
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。   
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。
3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。   
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。
5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。   
(二)    项目经理的职责   
1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。   
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。
3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。  
4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。
5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。
知识解决：企业运作新模式　　
　　 决胜新经济、挑战未来，企业不仅需要运用知识管理，更需要对知识管理。知识管理，既是一门关于知识创造与积累、知识共享与转移、知识解决与评估的科学，也是一种“利用组织的无形资产创造价值的艺术”（斯威比）。  
在知识管理环境下，知识解决即成为知识经济条件下企业运作的新模式。  
模式的提出  
长期市场运作告诉我们，企业一切价值的取得，都是其长期运作形成竞争强势的结果。换句话说，企业要想实现市场价值、取得经济效益，就必须形成自己的竞争强势。也就是说，通过对影响其成败的关键因素的所有优势资源进行充分合理的整合配置，以构建企业的竞争强势。而这种能力，就是企业的核心能力--核心竞争力。这是市场经济发展的逻辑与必然：企业要实现价值就必须构建竞争强势，要构建竞争强势就必须提高核心能力。我们将这种反映客观规律、应对市场变化、创造企业价值，并能持续发展的思维方式、运营机制和行为模式，统称为运作模式。  
运作模式，反映的是一个企业价值实现的基本流程和内在逻辑。不仅告诉企业如何正确想与做，更着重于告诉企业如何持续均衡、正确地做正确的事。我们认为，中国改革开放20多年来，尽管许多企业和企业家相比过去已很成功，但绝大部分不是“做对”的，而是“碰对”的。许多商业成就都带有机会主义的色彩，企业缺少可持续发展能力，更谈不上均衡发展。无论是理论界还是实业界，关于企业运作模式的描述有很多，而我们关注的是企业如何基于知识的思维方式与行为模式。  
于是，结合当前企业所处的外部环境及自身特点，我们提出：知识解决这一企业运作新模式。即，运用知识解决的原理和方法，遵循企业运作的内在逻辑与规律，在动态变化的环境中，从提高企业的核心能力到打造企业的竞争强势，直至实现企业的市场价值的全过程的可持续性运作模式。如下图所示：  
核心能力―————→竞争强势―————→市场价值  
战略性知识解决方式 竞争性知识解决方式 目的性知识解决方式，问题解决的必然 ：“问题解决”（problem solving），原本是心理学研究领域的一个老话题，而且不同的心理学流派有不同的观点。早期的行为主义学派，把桑代克的猫逃出迷箱和动物学会走迷宫等这样一类条件反射行为方式称为问题解决；而后来的格式塔学派则认为，问题是完形上的缺口，强调顿悟式的解决问题；直到1969年，美国心理学家奥苏伯尔与鲁滨逊提出一个具体的问题解决模式，即把问题解决分为4阶段：1、呈现问题情境命题；2、明确问题目标与已知条件；3、填补空隙过程；4、解答之后的检验。至此，才使问题解决方式发展得较为定型与完善。该模式不仅描述了问题解决的基本过程，并且着重说明了认知结构中各成分在问题解决过程中的作用，对我们研究知识解决的过程是颇有帮助的。  
同时必须清楚，解决模式与解决方案是不同的。解决方案是对一定环境条件下、某一具体问题解决的个性化方法与措施，属于项目运作形式；二解决模式则是一种可重复、可复制、可更改的一般性问题的解决方式。解决模式是行为过程，解决方案是行为结果。一个是手段，一个是目的。  
我们认为，知识解决是以过去知识为基础，通过新知识的创造、转移和共享来解决实际问题、实现市场价值的方式。是问题解决的一种特殊形式；是企业知识管理的基本实践内容，也是企业运作的重要模式。所以，知识解决模式是对组织内部的最佳实践与核心能力的积累和沉淀，是对专家过去经验与知识的总结与归纳，并形成结构性规范化描述的工具，以被人们广泛理解、接受和分享。它是各种个性化问题解决方案形成的基础和前提。其形成将大大减少人们重复劳动的时间，提高人们沟通的效率，降低信息流动的成本，增加知识传递的带宽。  
基本内容  
知识解决的一般程序：  
创设知识背景－创造新知识－转移新知识－共享新知识－实现新价值  
这只是一个简化模型。  
实际上，真正的知识解决过程远比这复杂得多，是一个不断循环往复、螺旋上升的过程。本着科学性、实效性、系统性、可操作性的原则，力争通过规范、科学的包括知识解决流程等管理流程系统的建立，以期解决企业动态运行过程中的有效管理和控制问题，从而使企业按照知识解决模式高效、合理的运行。  
具体来讲，1、在知识解决的过程中，总是伴随着新知识的产生、转移与共享。比如，驾驶员培训（师傅带徒弟）、顾问咨询（与客户共同探讨）、沙盘推演及模拟学习（实战体验与分享）等；2、它是产品或服务提供商与客户共同创造价值的过程，正是这个过程，才伴随有新知识的产生、转移与共享；3、它不是黑箱运作。不同于其它解决方式只是简单的结果与结论提供，但易与数字解决、信息解决和智慧解决等方式相混淆，更易与产品解决和简单的技术解决等方式相等同。比如，知识解决方式易与像网页设计、修理汽车、提供餐饮服务等这样一些知识含量较低，或知识转移程度较低的解决方式相混淆。  
知识解决的研究内容，主要分为程序性和原理性的。所谓程序性内容，指属于知识解决微观层面的，是关于其程序中实施操作技术的研究。比如，如何创设知识背景、创造新知识、转移新知识和共享新知识，以及如何实现新价值等。所谓原理性内容，指属于知识解决宏观层面的，是关于其模式中常用原理和方法研究，主要包括战略性知识解决方式、竞争性知识解决方式和目的性知识解决方式的研究等。  
进一步说，1、战略性知识解决的研究，是以提高企业核心能力为主要内容的。（1）组织知识与知识地图；（2）组织学习与组织智商；（3）专有知识和最佳实践；（4）客户知识与市场商机；（5）管理模式与知识创新。  
2、竞争性知识解决的研究，是以打造企业竞争强势为主要内容的。（1）知识联盟与并购融合；（2）全球化与本地化战略；（3）知识战略与技术系统；（4）实现知识价值链全面整合；（5）营造企业知识生态系统。  
3、目的性知识解决的研究，是以实现企业市场价值为主要内容的。（1）知识价值与市场价值；（2）知识资本与商业智能；（3）知识缺口与知识测评；（4）知识网络的价值实现；（5）知识经济的管理革命。  
模式的运作  
在以知识为基础的新经济条件下，社会需要知识创造型企业与知识应用型企业，而这些知识型企业，更需要一个与之生存和发展相适应的知识生态环境。企业是社会组织的经济细胞，由于其盈利性的特点，决定了企业知识不是一般意义上的社会知识，而是力量或权力的象征。企业知识是企业个性特质、思维模式、行为模式及组织文化的总和。因此，用知识的方式解决知识的问题--知识解决，就成为企业运作的重要模式。它是企业提升核心能力的源泉，是打造竞争强势的重要手段，是实现市场价值的关键要素。  
知识解决几乎涉及企业运作的各个层面。凡是企业亟待解决的问题，我们都可以首先根据其问题的性质分为3类：战略性、竞争性和目的性的问题。在此基础上做进一步细分：是核心能力问题，是竞争强势问题，还是价值实现问题。最后，根据问题的性质和特点，选择不同的知识解决方式，按照知识解决的程序和原理逐一实施知识解决。  
一、核心能力管理：如何提高核心能力  
如同诸多无形资产一样，核心竞争能力也存在管理问题，包括核心竞争能力的识别、造就、应用以及保护和巩固，直至核心刚性的消除等方面。西方近年兴起的企业能力理论对我们有所启示。该理论认为，企业内部能力是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。能力与资源不同，资源是我们通常所说的生产要素，如资本设备、原材料、雇员技能、专利等。而能力，则是企业组合各种资源并引导它们为特定生产目标服务的力量，如企业内部的规则和行为规范、企业家经验、企业文化、企业声誉、企业内各单位之间的关系等。能力之所以形成企业的竞争优势，是因为其关键在于它具有不同于资源的2个特征：第一、能力是企业内部积累而形成的，不是通过市场获得的，因此，竞争对手无法得到；第二、能力产生于企业内人们相互的关系即工作网络中，而不是个人的独立技能，因此竞争对手难以仿制。在企业中，这种独特的能力导致了企业的成功。  
上世纪末，普拉哈拉德和哈默首次提出了企业核心能力的概念，认为能为企业带来超额利润的能力就是核心能力。这种核心能力不是一时的优势，而是一组最佳实践能力与组织知识的总和，能为企业带来长期的战略利益，是企业可持续发展与持续竞争的基础与源泉。虽然它是一种优势资源，但拥有优势资源不等于具有核心能力，不能把企业的一些成功的关键因素当成核心能力。如经营许可证、特别购置权、地缘优势等，就不是企业的核心能力。  
用麦肯锡的观点来看，所谓核心能力，是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。  
我们认为，核心能力由核心技术、组织知识与运作能力所组成，创新是核心能力的中心与根本。它突破了波特以成本为中心短期的产业战略选择，着力于长期的产业创新，是一种注重能力与技术的知识创新。正是由于核心能力是以知识的形式存在于企业的各项能力组合之中，因而具有“偷不去、拿不走”的特性，才使得它难以学习和模仿，难以复制与创造。由于核心能力的创造基本上是自主创新，因此其时间就长、难度就大。于是，通过利用战略性知识解决的方式，整合企业内外部知识与技术资源，以形成自己独创的技术和能力，是创造企业核心能力的惟一途径。亦即我们平常说的，完成企业组织知识的创造与积累。  
我们认为，企业可以通过运用战略性知识解决的方式，来提高核心竞争能力。因为，我们长期对企业竞争优势的不断思考就会促使企业战略的形成，而创造企业竞争优势的行为本身就是一种战略。凡是涉及核心能力的问题，都是企业长期发展的问题，当然也是企业的战略问题。特别是用知识解决的观点来分析，就更是如此。为此，我们特别建议：  
1、对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效能；通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值。  
2、建立有效的组织学习机制和文化，转移与共享组织知识，不断提高企业的组织智商。  
3、创建实践社区，营造知识文化氛围，通过对员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取员工的最佳实践经验与专有知识。  
4、采用以知识为基础的市场营销系统，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验有系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。  
5、突破传统的管理观念和思维模式，充分认识企业的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。  
二、竞争优势管理：如何打造竞争强势  
只有核心竞争力才能形成竞争优势，这是我们一贯的传统认知。现在我们从KM角度看，核心竞争力应该是能够形成核心竞争强势的能力。如果只有优势就只能做领跑人，惟有强势才可以形成领军者，因为市场竞争的现实告诉我们，有优势不等于就一定有强势，就像一些民营科技企业，虽然他们有拥许多人才、资源、技术、管理等方面的优势，但由于没有形成强势，因此就无法获得应有的市场利润，往往是带动了市场，最后又为市场所消灭，先躯变先烈，印证了“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”。如何打造企业的竞争强势以获得市场超额利润（强势利润），就成为我们企业现在亟需解决的课题。  
为什么国外的成功企业不是把主要精力放在做“优”上，而是立足做“强”？比如不单纯做技术领先，而是做技术标准。谁能成为标准、规则的制定者，谁就是市场的强者，竞争的赢家。达尔文的弱肉强食、适者生存，虽然指的是自然界的生态现实，但经济环境与经济活动其实同样是一个经济生态圈，WTO法则就是森林法则。强不在规模上、领先上，更不在有形物上，而在于知识、学习和适应。所以，高科技不等于高利润，强势才等于高利润。强就是适，弱柔强适，所以弱肉强食。  
做强的新理念是不再强调企业的规模经济，而是注重范围经济、体验经济；不谈生产规模，而是强调服务规模和知识规模。今天，企业可以暂时靠新科技维持竞争优势，但不可能永远形成竞争强势长期领先；只有依靠新知识，才能增加持续领先的可能性。艾伦•韦伯（Alen Webber）曾指出，“新经济的版图不在科技里，亦非在晶片，或是全球电讯网络，而是在人的思想领域中”。惟有拥有知识的强势，才能形成竞争的强势。  
知识解决不仅是一种管理工具，还是一个理念、一个战略、一种模式。其作用就是如何做强，增创优势，利用竞争性知识解决的方式做强、做大，是获得未来价值、强势利润的必由之路。美国微软就是用竞争强势获得巨大成功的，可以说它还没有一项技术、管理或是人才是世界上最领先的。但整合起来的竞争态势却是世界上最强的。因此，打造企业竞争强势是企业决战商场、决胜未来、创造新价值的重要内容，而KM则是实现这一运作的关键途径，知识解决又是知识管理的主要手段与实践模式。  
我们认为，企业可以通过竞争性知识解决的方式，打造企业竞争强势。为此，我们特别建议：  
1、通过知识联盟与并购融合，即通过企业间专业能力的相互学习，取长补短，相得益彰，使本企业和其它企业的专业能力相结合而创造出新的交叉知识，从而形成合作开发、研制、技术转移的集约型发展模式。  
2、在全球化与本地化战略的基础上，建立小型、本地化、专业化的业务单元，专心做好每一件事；让员工能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。  
3、编码模式与个人化模式相结合，引入合适的知识战略与技术系统，以实现组织学习、知识创造、知识转移与知识共享。  
4、以市场为导向、以效益为目标，实现知识价值链的全面整合。  
5、营造企业的知识生态系统，在组织内部建立一系列行为准则和激励体制，逐步形成适应知识管理的文化及行为模式。  
三、市场价值管理：如何形成市场价值  
据介绍，上世纪末的最后10年，是美国学生在世界基础科学大奖赛中考分最差的10年。在各项世界级数学、物理竞赛中，美国差不多都排到了倒数第一和第二名的位置，但也是美国知识企业风起云涌、英雄倍出的10年，还是美国信息产业发展最快的10年。相反，中国学生虽然拿了很多奖，但在如何应用知识创造价值和推动经济的发展上，在知识的更新处理、价值化管理方面，中国做得还很不够，更多的只是充当了知识的容器。著名物理学家杨振宁先生曾提醒过中国的大学生，要学会当知识的运行高手，做知识的加速器，而非知识的容器。当今，越来越多的全球性企业在着力适应环境变化的同时，已经开始关注：如何从组织的内外部中识别和获取有用知识，如何将其转化为技能和能力，特别是如何为实现组织的整体目标而存储、转移、分配和使用这些知识。从上个世纪的中后期开始，世界产业结构已经由以制造为基础的生产体系转型，逐步转变为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。如何实现这种知识价值链的全面整合呢？  
从组织知识的重要程度来分析，其知识的纵向价值链是沿着一条更接近于行动的方向整合而成的，从数据、信息、知识到智慧。但从其横断面来看，它又是一个知识的横向价值关系的整合，从个人知识、群体知识、组织知识到商业智能，这样所形成的是一个组织的知识价值面。此外，作为一个组织，它还更应关注它与其环境所构成的知识生态系统。正确认识企业在这个知识生态系统中的生态位，并据此进行多维、多层、多向的知识整合，才能形成一个空间价值体，从而打造企业真正的竞争强势，实现企业的市场价值。  
过去，企业所追求的是市场占有率，而不是客户心里占有度，其经营目标都是集中力量扩大自己的市场份额，争做本行业的老大或老二。事实证明，这种单一靠扩大市场占有份额的方法并不能提高企业的市场价值份额，实现企业的市场价值。例如：1986年IBM凭借自己的核心能力从研发生产到销售都是自主设计自力销售，的确在信息技术行业的价值中占到了50%。然而10年后的1996年，IBM通过拥有这一优势仍然占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值却落后到15%。相反，微软、英特尔等公司尽管相比IBM的市场占有率规模小得多，但却占有了很高的市场价值份额，最大程度地实现了市场价值。运用目的性知识解决的方式，是获得企业短期与长期、有形与无形的市场价值的重要手段与途径。              我们认为，企业可以通过目的性知识解决的方式，来实现企业市场价值。为此，我们特别建议：  
1、把知识作为收入分配的重要因素，调动和利用企业的智力资源，把知识价值不断变现为市场价值。  
2、不仅要拥有知识，还要学会使用知识。要不断地开发以知识为基础的智力资本，提高组织的商业智能。  
3、缩小知识流动的差距，减少知识利用中的障碍，通过知识缺口分析与知识测评，捕捉机会，寻找新的发展思路。  
4、加强陈述性知识和程序性知识的紧密联系，增加知识网络的多维性与开放性，使企业知识网络不断充实和优化，通过企业知识解决的实际运作，以完成知识网络的价值实现。   
5、以持续成长作为管理目标，以知识管理作为管理主题，积极推动“知识被应用于知识本身”的知识经济的管理革命。  
总之，值得注意的是，大凡每个新生事物的出现成长都是历尽周折的：一开始，人们都是拒不接受，甚至遭到一片责难；接着，当人们逐渐认识其价值但还未加以证实的时候，又会以不切实际、存在风险为由拒绝实施推广；最后，在人们终于完全理解之后，它又失去了本来的意义，一个战略机会最终变成一个战略必须，人为地增大了企业运作的成本和风险。正因如此，我们希望，要决胜新经济、挑战新未来，企业不仅需要运用知识管理，更需要用对知识管理。因为，知识解决，必将成为知识经济条件下企业运作的主要模式。

shajie007

这个我是作不来的:Q

F44444444

谢谢，学习学习

zwing850

恩，对的，不过很多时候项目经理权利不一定有这么大，协调是最重要的。很累啊

brightdai

go on learning

brightdai

深刻。。对方法非法

snowpantree

Under learning~

AdamXU

每每只能提供些有价值的参考给老板，然后老板再做决定

673676357

其实感觉项目经理一般都是没有什么实权的，协调的因素更大些

samsun

把他拷贝到word里面发现有很多的乱码，再网页看源文件，确实有很多乱码，估计楼主是从哪个网站上直接复制粘贴过来的吧。

Lucas2011

与实际的汽车项目经理来说不是绝对适用，因为这里的项目经理是说的建筑行业的。但是参考一下还是可以的。