如何推倒项目组内的“部门墙”？

miaorenfeng

案例正文：
项目经理张松最近因为项目工作，需要与相关的9个部门沟通，得到了几个部门的大力配合，但也体会到“部门墙”的根深蒂固。


他这次感受到的主要有三种形式：

1、表面上积极，实际上得过且过。在预约中，A部门积极相应，在沟通时，他们也承诺积极配合，但是谈到具体实质工作时，特别是需要其部门做出些改变或工作时，他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门是在不影响自己利益的前提下还算配合，但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点，是很难办到的。在沟通中，项目组与A部门接洽感觉是满意的，A部门表现和承诺的都比较积极，但是后来项目组提出了改善方案，对公司整体明显有利，会大幅降低公司工作量，但会少许增加A部门工作量，A部门对此也是非常清楚的，但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益出发。

2、能推就推，能拖就拖。很多部门会以各种理由推托沟通，从内心就不愿了解更不愿配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次，但均遭到各种理由的婉言谢绝，结果一周后，他又出差了。项目组没办法，就要求与其召开电话会议，其没有办法，最终接受。但是效果难以达到预期目的。

3、在沟通前就已经有了自己的立场，不予配合。很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色，所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下，终于约定了C部门，在开始沟通时，虽然项目组首先明确了沟通目的和前提，但是C部门似乎一点没有理解，完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如，项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作，“我们只管提供数据，分公司总经理应该做什么，那是你们的事情”。表面上大家似乎都没有什么错误，但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上，影响项目的进度。

项目组只是一个松散的临时机构，作为项目经理张松并没有太多的权力去制约他们。请问，面对这些部门的不配合，张松该如何去做？

suzuki

针对项目组内“部门墙”的问题，需从多方面进行协同与整合。

首先，建立跨部门沟通机制，定期组织交流会议，促进信息共享与问题反馈。其次，强化团队共同目标，增强团队凝聚力，使各部门明确协同合作的重要性。再者，推动跨部门合作项目，加强实践中的协作，增进部门间了解与信任。同时，建立有效的激励机制与考核机制，对跨部门合作成果进行正面强化。最后，领导者需发挥引领作用，推动文化变革，营造开放、协同的工作氛围。

通过上述措施，可有效推倒项目组内的“部门墙”，实现高效协同合作。