TPS丰田生产方式

YULTAO

丰田生产方式
Toyota  Production  System
目录
我们追求的丰田生产方式
丰田方式的2个支柱
对浪费的思考与认识
改善
标准作业
管理者监督者的思想准备
表面效率与真实效率
影像IE
动作经济原则
问题解决者









丰田生产方式追求的目标
彻底排除浪费
按时按需生产
以更便宜的成本生产相同质量特性的产品
丰田生产方式以彻底排除浪费、提高生产效率、降低成本为目标而进行的一系列改善活动
  



企业的目的与降低成本
1、改善的目的
   与社会协调发展、完成社会使命、持续追求最大利润
      确保利润最大
      只有利润保证企业才能生存，员工生活才能保证
2、利润与成本的关系
   利润=售价-制造成本   不是   售价=成本+利润
   在供过于求的市场，售量、价格是市场决定的，（但可以通过营销策划来实现这两方面的提升）
降低成本
降低采购费用（竞争采购）
缩短采购周期，加快资金周转(现在财务成本核算要加入库存积压滞留时间的利息)

以改善加工制造方法来降低成本
成本构成：
       材料费        材料、库存费用               
        不合格品               
劳务费        工资福利、补贴、退休金、保险               
动力费        辅助材料，油料、燃料、电费
工具费，修理费、保养费，改善费，设备备件费               
成本折旧        设备折旧               
辅助部门费用        各个间接部门的费用               
所有费用中50-70%为材料费



丰田生产方式的两个支柱
1、适时  在必要的时间内生产必要的产品及搬运方面 的节约点
      目的是缩短生产加工时间（包括发包、加工、停滞、联络出货）一定明白运筹学方面的知识内容
基本原则
    1 一个流 生产 （消除积压、库存、过多的搬运）
             培养员工成为各工序都可操作的多能工，均衡化、按产品布置设备（对于一批性完结的产品是否可行）信息传递要一个流，不要一个事项多次申报请示，反单，也就是说表上要集中反映一个事项的所有过程
    一个流  同期化   消除停滞
    2计算好所需数量产品的加工所需要的时间（很多公司实行单纯的计件工资，实际上是承保 给了工人，工人会隐瞒实际加工的最高效率，要通过IE部门的努力改进、还有其他激励措施改进，让工人自觉提高工效，以获得生产管理的真实数据，丰田是计时制终身雇用制，我国企业做不到，也就是不能与员工利益风险共享，这个问题不能解决就失去了推行TPS的一个支柱，要如何实现TPS？估计是没办法了，一个管理方法的推广，不仅仅是知道了推广的知识、技巧，更应该是学习他们全面的文化，确立自己的文化遗传，改进自己的文化，通常说来是换脑------这是很难的，另一个重要的方面是让全体员工自发的经常性的改进，企业一定要建立这样的团队）
   2、自动自觉自发化   目的是制作出更便宜的产品，品质更好的产品（品质要在工序内加工控制，并尽力节省人力）
     使设备生产线具有人的意识，或者说人的意识要加入到设备运行中
              1发生异常停止检查
自动自觉自发化        自动化
异常时设备自动判断停止        不按停止开关，一直运转
不生产不良品，机械治具有防错措施        发现不良品不及时
异常原因易发现，可防止再发生        难发现，在发生时难于防止
可省人化        仅是省力
                人和设备的工作可以分开（去人化）
防错        利用防错功能，发生异常时生产线自动停止
指示灯        利用指示灯催人修理、换刀、检查





适时生产与提高自动化效率、以达到少人化
1、等待的改善
        准求少人化的情况下的高效率
        追求没有等待的作业
2、少人化的重要条件
        建立少人化体制
        人数规模的确保   9人x8小时 改成8人x9小时
细微的延期及进度也要明确确认与分析（提高机器的运转速度）
3、后工序的接续（只加工）被领走的部分
       看板的作用---及时管理所需的道具，生产、搬运的指示情报（不过量不延迟）
       看板的种类---加工看板（工序内看板、信号看板）领取看板（工序内领取、外包部件的领取）
        看板利用的规则
         100%合格品
         取出一个就立刻按顺序在看板上显示出来（发货时把发货相应数量的看板放在看板箱里，可能发很多种产品看板要按每种产品发放的次序排号，最后一道工序入库时察看看板，先加工排在第一的看板，以序加工看板所要求的产品及数量，如产品停产则不得把看板放入看板箱，应把看板交给仓库回收，在制品按指令加工）
         后工序向前工序取工件按看板现实的数量
         从前工序领取的工件要按看板显示的顺序加工
         看板不显示的内容不搬运



浪费--------不能增值的活动全部是浪费（过多的管理本身是浪费,所以要权衡管理收益）
  

不合格品的修改浪费（合格品总是比不合格品的劳动价值低）：
合格品与不合格品分选的作业与人员的浪费
                     修改作业与检验员的浪费
                     废品及处理作业的人的浪费（包括拆解、粉碎、再生，不可再生）
                     不合格品的存放场所的占用与场地的扩大
动作的浪费
     经济动作原则（不点头，不弯腰、不插秧）
         两手同时向相反方向，对称方向移动
         动作幅度要小   
         轻作业时在肩以下腰以上的范围移动上肢最好
         动作要自然避免动作方向太激烈
         避开不自然的姿势
         动作顺序合理，有节奏
         尽量减少注意力
         将物品放在视野内减少脸部活动
  物料放置：
           材料工具放在固定位置，尽量放在眼前
           物品水平移动，避免上下搬运
           巧用重力移动物件
           作业台要符合人机工程，并考虑作业特性
           照明应消除眼睛疲劳
工具设计
          避免物品工具的拿持
          不做成万能工具，专用最好（比如做一个带多个口的呆扳手）
          两个以上的工具尽量组合成一个工具（比如台阶钻）

加工的浪费
        发生异常不能连续生产
        机械故障导致不良多发
        对质量抽样检查
        更换刀具   手动---应自动化
        准备时间长
        机械动作慢


等待的浪费
   一台机器一人作业的监视作业
   监视作业是指监视机器的异常与终了
   改善是指对连续作业的分析
   改善的要点：
       即使设备闲着也要活用人员  机器自动停止 根据布局的变更来排除浪费    多能工的培养   实施现状检查，发现问题
   工作中出现的问题立即记 入表格中便于调查改正 反复调查反复改正
编号        问题        原因        对策        责任人        日期        检查人
                                               
                                               
                                               



搬运的浪费
仓库 仓库到现场  现场之内的搬运距离
搬运时货物的装卸
托盘的移换
（只进行看板标有的定量的货物搬运方式）
换载搬运的方式
信息传递的方式   以指示灯，喇叭等方式进行，指示灯的颜色喇叭的声音要能区分信息的内容（缺料、机械故障、加工不良，加工完毕），相关人员能看到听到，并能区分出是那个工序（减少工人走动距离的重要方式）



在库品的浪费
（生产过剩）机械设备的增加  原材料的提前过多的消耗   额外人员的使用
利息的增加  仓库场所的增加


生产过剩的浪费 （最要避免的就是它）
材料资料部件都用完，电气、空气资源浪费
货架、搬运工具的浪费
产出至出货时间的延长，买不出去积压成呆滞品
生产过剩的理由
设备故障 不良品多 计划不好 人员多
改善的步骤  pdca
目标：省人  提高效率  减少库存

现状分析：把握标准与实际的差异  纪录设备能力 人的能力 实际生产量  把握差异原因
  改善的要点
        提高生产效率   时间管理的彻底性   工具辅助材料使用量的浪费
         采购价格的降低  修理（漏油、漏水、漏气照明要做到整理整顿清扫清洁）  

丰田生产方式对设备设置的思考
1 考虑到流动的设置   人的流动  物的流动   信息的流动
决定良好的注意点
标准作业可行的生产线
作业性良好的生产线
流动无障碍的生产线
省员化的生产线
兼顾到信息传递的生产线
品质在线检查的生产线
兼顾保全的生产线
考虑到安全卫生的生产线


改善的顺序
步骤        改善的顺序        科学的思考方式        QC的顺序
1        必要改善点的发现        明确目的        主题设定
2        现有方法的分析        抓住事实        把握现状
3        进行构思得出想法        思考事实        主要因素分析
4        改善方案的制定        立案        列出对策方案
5        实施        实施        实施
6        效果确认        效果确认        效果确认
7        宣传树立榜样        宣传树立榜样        宣传树立榜样
我们在改善过程中总是遇到两难的问题，形成对立的两方，往往我们是选择一个自认为较佳的方案，结果事与愿违，在此情况下我们应做的是把两个方案的优秀的目标组合在一起，想办法实施，才能最终获得改善的成功



标准作业是指作为生产的基准，以人的活动为中心将大家集合起来以一种没有浪费的顺序低成本安全高效地进行生产的方法
标准作业的目的
   将制作方法规范化考虑到安全品质数量来决定工作方法
   没有标准就没有改善   从正常和异常分开从中发现不合理、浪费、不均衡
标准作业三要素：合适的时间 作业顺序 标准动作

操作者必须遵守标准作业与作业标准，出现与标准不符的异常状况时我们有责任在各个场合解决问题（现在很多公司仅把工时定额当成用来计件的，而不知其是生产管理的依据，仅派一个能力低下的人到现场掐掐秒表，工资有出入就调工时，可笑，这个人应懂IE懂技术，才能对企业有帮助）

平时要多检查。出现问题怎么办-------回到初始位置（所以改善前要把现状纪录好）



标准作业的改善主要有
品质的提高与安定
为了降低成本而减少工时
彻底考虑到安全卫生环境方面的因素提高作业性
半成品搬运库存量的降低
彻底进行目视管理（可使管理简单化，有多少人把看板管理理解成把信息等记在黑板就了事，真是错误，烽火就是看板）

TPS 必须充分理解Tact time (TT)     一个工件每月产1000件每班8小时，工作7.5时 月21天  1000/21=48(每天要干的数量)   48/2=24每班要干的数
TT=7.5/24=18分8秒   一件的总工时/TT=需求人数

在保证质量的前提下改善
要反复检查---修改---再检查
要在排除浪费的思想中，做出不能制造不良品的计划（自动自觉化）
事故的发生是由于勉强作业、不安全的行动、在不安全的地方而引起的，规定要遵守，不能遵守的要改善
将现状原样记录下来叫标准化，丰田公司非常重视这一点

从中发现例外作业作业时间以及适时时间的参差不齐等问题点，并对其进行改善叫标准作业
不断的进行PDCA
多次出现问题，要改善到直到安定下来为止
彻底进行目视化管理，一切管理要目视化，要结合表单，看板，信号灯喇叭等措施
以一个节拍时间为基准将人和机器的动作结合起来
标准作业指导书
标准作业单：明记每个人的作业范围内的机器装置，节拍时间，标准顺序以及安全卫生
   标准作业与作业标准不同，作业标准是进行作业的各项标准的总称
管理能力：人际关系处理能力human skill，传达能力visional skill，专业技术technical skill，逻辑思考能力conceptual skill
知道不如喜欢，喜欢不如充满乐趣

ckzx0576

内容不够完整吧！我有一个PPT的TPS有好几百页

lubo08

发上来学习学习.............

LKY22845

好像长城公司在学习这个模式

redalt1818

学习学习.............

wwj

希望２楼的能将资料发上来共享一下，大家共同进步．

hunterxlj

二楼有资料可以分享一下吗？
谢谢

zhuhongjing

二楼的给我发个，我的邮箱zhuhongjing0704@163.com