涂装线管理

树脂车间

前言  
随着汽车工业的发展，中国汽车产业的格局在发生着微妙的变化，国际各知名汽车公司纷纷加入中国汽车产业竞争的舞台，各涂装生产线的建立尤如雨后春笋。近几年来，中国第一汽车集团公司与日本丰田汽车公司也开始加快合作步阀，如新建的天津一汽丰田一厂、二厂，长春一汽丰越汽车有限公司，以及四川一汽丰田汽车有限公司等与丰田合作或合资公司相继成立。笔者有幸经历了丰田与一汽合作建立的一汽丰越公司“LC100”涂装线，从筹备至下线及后期生产线改造的整个过程，同时也对国内一汽─丰田体系的涂装线进行过调研，对该体系的涂装线管理有了较为深入理解。
丰田汽车公司1936年第一台汽车（AA型轿车）问世，比欧美公司起步整整晚了40年，现在却成为世界汽车工业后来居上的典范，步入世界汽车三大巨头的行列，尤其是近两年，销售稳居世界第二，利润水平更是远远高于竞争对手，位居世界第一。其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验。一汽─丰田体系涂装线正是以这种“丰田生产方式”（Toyota Production System，简称TPS）作为主要的生产管理理念。随着世界各汽车公司对丰田管理的关注，因而关于一汽─丰田体系涂装线的管理无疑将会提供给国内涂装同行一个难得的学习机会。
下面仅就一汽─丰田体系涂装线管理的几种典型思想理念进行简要地介绍。
1、投资理念
与国内大众或通用公司等一些合资公司相比，一汽─丰田体系的涂装线简单、实用、节省，几乎没有什么先进的设备。下图是按五年规划为例说明一汽─丰田体系投资与其他公司投资理念的差异。按一般的做法是在时间节点0时（准备期）就需要投入5年的规划资金（E的水平），以便在以后5年中随市场需求的增加逐渐得以利用，这样不但造成大量的资金积压与设备利用率低，而且还存在一定的风险。如实际需求或产品有变化，以及其它不可预见因素等，都有可能造成5




年中的投资浪费。而一汽─丰田体系的做法是可能把上述投资分为几个部分，每一次投资规模刚好等于近期规划。一汽─丰田体系的投资理念为“等赚钱再发展”。
  图1 一汽─丰田体系与通常式投资对比图
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相比而言，而在国内一些新建的涂装线中，一般都存在设备能力过剩问题，往往造成很高的资金投入，虽然有一定产量，但在汽车行业竞争日益激烈的今天，往往因为设备折旧等因素，使得投资的风险性很大。不可否认各公司的投资理念不同。当然也存在国内一些公司有肓目效仿的现象，由于决策者未能对市场有一个正确的判断，对涂装工艺所需要设备要求也没有一个准确定位，出现了设备越先进越好的错误理解，对投资度未能很好的把握。相对而言，一汽─丰田体系在投资这一环节上，确实有其值得研究借鉴的地方，一汽─丰田体系的涂装线一般投资较少，设备功能简洁，机械化程度一般，在某些人眼里可能对其生产线产生不了什么浓厚兴趣，以为设备仅仅如此，但就是依靠其严格的管理，在这样一条不被看好的涂装线上生产出了一流品质的涂装车身，同时也创造了可观的产品利润。这就是一汽─丰田体系的投资理念与其他各公司的区别所在。
2、计划管理
一汽─丰田体系的计划管理是一项重要的项目管理方式，尤其在涂装线筹建阶段更是体现出计划管理的重要性。众所周知，涂装线的建成一般需要几个月或一、两年左右的时间，当然随着规模大小而有所不同，但在这段时期，涂装线的筹建却是一个复杂、工作量很大的工程，它包括前期调研、可行性研究报告、方案论证、标书起草、招标、进口设备通关、设备及土建公用动力图纸会签、土建公用



动力施工、设备安装及调试、人员培训、安评、环评、以及其它包括工位器具、涂装夹具、各种辅助材料的订购等相同或相似的过程。在这样一个复杂的工程中如果没有一个完整的计划是很难将各项工程有条不紊的进行。制定合理的计划，是保证项目按时完成的关键。一汽─丰田体系在这方面的管理较为严格，首先要求按照公司的整体计划，进行编制对应的涂装线的整体日程，之后再根据该日程将计划进行分解，即所有项目，细分到可以及时控制、具备可实施性的地步。制定计划后，相关人员必须每天对计划的实施情况进行跟踪，对于因遇到外界干扰而拖延计划的现象，需及时查找原因，明确对策，必要时向上级进行汇报，以免造成对整个工期的影响。关键计划，则采取了日汇报的方式，每日招开对策会议，协商解决补救计划的对策。一汽丰越公司就是依靠严格的计划管理，创造了从土建招标至第一台下线不到8个月的最短建线周期，这样短的时间在国内同档次涂装线的建设周期上也是罕见的。
随着发展，计划管理已逐渐被人们所重视，尤其是国外几个比较大公司在国内建涂装线时一般亦采用计划管理的模式，而国内很多小的涂装设备制造公司或业主因对计划管理认识不够，往往没有明确的项目计划，因一些相关细节未考虑周全，或整体项目中的分项未能按时完成而导致整体项目拖期。因此，在涂装线筹建时，计划管理必须引起足够的重视，计划并不是负担，需切合实际制定可行的项目计划，当然制订一个完善的项目计划需要对整个项目有一个比较深入的了解，如非标设备的制作周期、一些标准设备的采购周期、各分项目与整个涂装线的关系等，只有制定计划者对项目有一个全面的了解，才能制定出较为合理的项目计划。  

表1 一汽丰越涂装车间改善项目分类统计表
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表2 一汽丰越涂装车间04年电泳漆涂完不合格件数
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表3 一汽丰越涂装车间04年面漆涂完不合格件数
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6、标准作业软件支持

一汽─丰田体系的标准作业如此定义：指在节拍时间内，以有效的操作顺序，在同一条件下反复进行的操作。即以人的动作为中心，将高品质的产品（无不良）安全、有效地（无浪费）进行生产的做法。由此可见，不同的操作者执行标准作业时，都可以用相同的时间，按相同的作业顺序，生产出相同品质的产品。

关于标准作业指导上，一汽─丰田体系有着完善的技术软件支持，技术软件包括：作业手顺书、作业指导书、作为要领书、QC工程表，一汽─丰田体系习惯称其为“三书一表”。“三书一表”各文件功能如图2所描述。

“三书一表”的运用，在正确指生产操作的同时，极大的提高了操作者的作业效率。


图2 标准作业文件类别及功能说明
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7、人员培训

一汽─丰田体系有着比较完善的人员培训体系，在生产线成立之初，就着手对操作者进行有计划的培训管理，按照培训的要求，将培训过程分为四个指标，并对操作者进行考核评价，如下所示，直到每位操作者达到第四阶段为止。各个阶段的评价指标见图3。


图3 操作者评价指标
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①        第一阶段(25%)－能够说出作业手顺。
② 第二阶段(50%)－能够按作业手顺操作。
③ 第三阶段(75%)－能够制造合格品但需时间。
④ 第四阶段(100%)－能够在节拍内制造合格品。

在生产线投产之后，在岗培训成为了一汽─丰田体系中开展得最普通、效果最好的方法之一。在岗培训一般具有如下优点：1）可以因人而异，激发个人潜能。2）可以通过具体的工作指导，现地现物，便于把握结果。3）可以经常性、连续性的训练，直至熟能生巧。4）随时随地，时间机动灵活，不误生产。5）成本低，效果好。






在一汽─丰田体系里，除了基本技能培训外，多技能也成为培训重点，即每位作业者除能够掌握本工位操作项目外，还需掌握其他工位的操作，这样可以缓解车间内因缺员造成的作业延时，提高生产可动率。

8、安全管理

一汽─丰田体系非常重视安全管理，从涂装线筹建起，安全管理便提到重要日程，随着土建及公用动力的施工，便组织安全检查小组，每天下班前对现场进行检查，对存在的安全隐患进行及时通报并限时予以整改。

生产运行后，一汽─丰田体系将涂装车间存在的工伤隐患简单归纳为6+1种，即夹伤（卷压挤入伤）、重物砸伤、车辆碰撞、高空坠落、触电、高热物烫伤与割伤。通过6S活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），使不安全因素显现，进行改善；另外通过每天对现场的观察，发现与以往不同的地方，找出不安全发生的因素。为防范与未然，定期按班组收集安全潜在隐患案例，进行安全预知训练，并定期举行安全逃生训练和消防演习。当然，对于一些与其他工厂无太多差别管理方法，在这里不再赘述。

911643882

好好好好好好

xuancz

顶,值得参考

leeon12

有没的作业指导书或者是作业规范那些   用了那些先进设备  那些新工艺那些  可以交流哈三

南宫轩语

没看见图啊

龙行于天下

图和表都没有！兄弟，上个附件吧！