【MBA导师讲义】《领导行为与管理》完整授课讲义

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《领导行为与管理》完整授课讲义



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领导的含义、概念与过程

1领导的定义
关于领导的定义，不同的学者从不同的角度有不同的看法。比如，孔茨认为，“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们的任务的艺术”；特里（G.R.Terry）认为，“领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”；布兰查得则认为，“领导是一种过程，使人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响”；而戈特利布·冈特思博士认为，“领导是人际关系的一种特殊过程，其参与者扮演着基本上是等价的，但又是互补的角色，他们为了非凡的表现而获得灵威和动机。”
综合上述学者的定义，我们认为：领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思：
①领导是一个动态过程。
领导的有效性（L）取决于领导者个人（i）素质、能力与被领导者（b）、环境（e）三者的相互作用的函数关系，即
L=f（i，b，e）
②领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生出来的。影响代替“指挥”、“控制”，则表明领导的艺术性。
③“跟随”是指被领导者与领导者相互理解两者合为一体、发自内心主动为领导着想的行为。
④领导是与实现某种目标相联系的。因此，领导的目的是实现组织的目标。
5.1.2对领导四种含义的认识
①权力是领导的基本特征。一个领导如果没有相应的权力，他就无法去影响号召别人，因此，领导是一个权力者。
②领导是责任的承担者。对领导者来说责任和权力两者互成正比，权力越大，其责任也愈大；反之，权力愈小，甚至无权力，他对工作的责任也愈小或者随之消失。因此可以认为责任是领导的真正象征。
③领导是一个服务者。作为一个单位部门的领导，应牢固树立服务的思想，这也是共产党的宗旨，即为人民服务所决定的。可以说，服务是领导的实质内涵。因此，要求领导干部要有服务的意识、服务的能力、服务的内容、服务的方法，达到服务的效果，并自觉去创造“领导关心员工，员工关心工作”的良好氛围。
④领导是一个创新者。我们正处于一个千变万化的竞争时代，任何一个企业或组织若要适应时代的发展，永远立于不败之地，就必须走创新之路。因此，创新应该是领导干部一个永恒的主题。
5.1.3领导与管理的区别
①传统的管理重在控制约束，重在既定秩序的维持，重在制度和组织，重在效率的提高，重在把已经决定了的事情办好；现代领导重在激励鼓舞，重在革新突破，重在人，重在效果的追求，重在决定做正确的事情。
②传统的管理依赖权力的运用，依赖规则的运用；而现在的领导主要依赖非权力影响力的作用，依赖领导艺术的应用。
③传统的管理把管理者视为管理的主体，把下属视为管理的客体，管理者负责制订决策，下属负责执行决策，两者界限不可逾越；现代领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体，视为决策活动的主题，两者的界限是模糊的，领导者与追随者之间甚至是“无边界”的。领导者只有主动追随追随者才有可能实施现代领导。
④传统的管理者关注企业的决策，关注企业经营的策略；而现代领导者更关注企业的生存和发展，更关注策略规划背后的目的，即为什么要做这个决定？为什么要制定这个策略？关注目的将使我们的眼光放得更远而不是局限于眼前。换句话说，传统的管理重点是管理现在；而现代的领导重点是领导未来，领导企业的大未来。
⑤传统的管理者习惯于当裁判，习惯于个人说了算；现代领导者要学会当教练，当辅导员，当教师，还要为追随者提供良好的环境和条件，提供追随者所真正需要的服务。领导就是服务，领导者就是服务员。这在传统管理者看来是不可思议的。
⑥传统的管理以事为本，以工作为本，以效率为本，以市场为本；而现代领导却以人为本，以员工为本，以顾客为本，以效率为本，以价值为本。
还有一些其他方面的区别，就不在此一一罗列了。
5.2领导的权威观
①权力——强制性影响力。它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务、地位等构成的，包括权力，人力，物力等资源分配的权力。
②威望——自然影响力。它是领导者个人专业能力、知识、经验、人格等种种因素的综合体现。
权威（影响力）=权力（强制性影响力）+威望（自然影响力）
领导的影响力构成要素，如图5.1所示。
作为现代领导者，应树立正确的权力观，转变观念，淡化权力影响力，自觉努力提升自己的自然影响力，提升自己的领导艺术，只有这样，才能赢得下属的拥护和爱戴，才能为人民掌好权，当好家，用好权。图5.1领导的影响力构成要素

5.3领导的特性理论
国外领导理论的演变和发展大致可以划分为三个阶段，即领导的特性理论阶段，领导的行为理论阶段和领导的权变理论阶段。在20世纪初至20世纪30年代这段时期，领导理论主要侧重于研究领导人的素质、特性、品质和个性等方面的特征。心理学家们从个人的心理特征出发，试图通过观察、调查等方法找出领导者同被领导者在心理特性方面的区别。其主要目的是企图制订一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测领导有效性的依据。
5.3.1保尔加·杜斯的领导者特性理论
20世纪30年代，保尔加·杜斯将领导者与被领导者以及成功的领导者与失败的领导者的领导品质分别进行了比较，试图寻找、总结两种人员的个性差异。但是由于其理论的前提是先天错误的，因此，最终结论是，领导者与被领导者的品质只有量的差别，而无质的不同。尽管他的这种理论在实践中不能自圆其说，但毕竟他是最早在理论上提出对领导品质进行探索的人。
5.3.2关于领导的素质的主要观点
1）斯托格迪尔的观点
斯托格迪尔（R.M.Stogdill）将领导者应具备的素质归为6大类：
①身体特征，包括身高、体重、外貌等；
②智力特征，包括判断力、果断性、口才流利、知识广博等。
③社会背景特征，包括社会经济地位、学历等。
④个性特征，如自信、机灵、正直、情绪均衡稳定、独立性、进取性、民主作风等。
⑤与工作有关的特性，如高成就需要、愿承担责任、工作主动、创新能力等。
⑥社交方面的特征，如合作精神、正直、诚实、善交际等。

2）吉伯的7项天生品质论
美国心理学家吉伯（C.A.G.bb）在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下7项天生的品质特征：
①善言辞；
②外表英俊潇洒；
③智力过人；
④具有自信心；
⑤心理健康；
⑥有支配他人的倾向；
⑦外向而敏锐。
3）美国GayHendricks博士和KateLudeman博士提出21世纪企业领导的十大特质
当今世界变革之迅疾，超乎了人们的预料，为了应对21世纪新的形势，两位美国学者提出了21世纪企业领导应具备的十大特质：
①绝对诚实。经营企业成功的第一个秘诀就是要讲诚信，绝不能出尔反尔。正直的品性决不仅仅是一种美德，而更重要的，它是个人和企业走向成功的工具。
②公正。严格恪守公正是企业领导的超人之处，他们说到就能做到，从不口是心非，凡事都恪守公正一致的原则。
③自我学习。人天生需要学习，停止学习之日，便是人生命终结之时。
④反教条精神。企业领导往往对教条十分反感，经常对有组织的宗教敬而远之。
⑤事半功倍。企业领导努力学习抓住现在，因为他们发现只有抓住现在，才能充分利用时间。不去后悔过去，不为未来担忧。
⑥展现他人和自己最好的一面。企业领导懂得如何时刻发现自己和同事的真我，并将它真实无误地展现出来。企业领导具有双重的眼光，既能一眼看出人的面具，又能看到人的内在。
⑦具有幽默感。企业领导的脸上常挂笑容，他们善于捕捉生活中人类自身的笑料，善于把自己融入玩笑之中。
⑧既能高瞻远瞩，又能脚踏实地。许多人能够把握眼前，能够看到事情的本质，遇事从不畏缩。
⑨自律。企业领导具备严格的纪律性，但这种纪律性源自内心的激情。他们一般不依靠以恐惧为内在动力的高压政策，不依靠各种虚无缥缈的条条框框，而是借助明确的目标激励自己。
⑩平衡。企业领导应密切注意在如下几个方面保持自己生活的平衡：亲情（包括婚姻、家庭和知己）、工作、精神和社区生活（包括社会生活和政治生活）、理性与情感、家庭与工作，将来与现在。这一切能使我们重新凝为一体，成为我们团结一心的力量源泉。
4）日本企业对领导者的要求
日本企业要求领导者应该具有如下10项品德和10项能力：
10项品德10项能力
使命感思维决策能力
责任感规划能力
信赖感判断能力
诚实创造能力
忍耐洞察能力
积极性劝说能力
进取心理解人的能力
公平解决问题的能力
热情培养下级的能力
勇气调动积极性的能力
5）中国上海企业提出领导素质的维度
①能力维度，包括用人授权，决策，社会能力，计划实施，口头文字表达能力。
②智力维度，包括记忆，创造性，思维观察与注意。
③知识维度，包括专业知识，政策水平，学历，基本理论知识。
④修养维度，包括组织纪律性，民主性，事业心，群众威信等内容。
5.3.3领导素质理论的局限
素质论研究者一直把领导者个人品质特征作为描述和预测其领导成就的因素，着重于探索有效的领导者与一般人在品质上的区别。他们认为，在领导与被领导者之间、高层领导与基层领导之间、有效的领导者与无效的领导者之间，存在着个人特性的差异。有的甚至认为，领导者的素质与生俱来，领导者是天生的“伟人”（Great Man）。不具有领导素质的人，就不能成为有效的领导者。然而，经过许多年的研究，研究者之间也难以在领导者应具备什么样的才智、个性和身体等特征方面取得一致的意见。
以研究领导行为而著名的菲德勒（F.Fiedler）曾在比利时的海军中就领导素质进行了一次研究试验。他挑选了288人，并叫他们分成人数相等的3个小组，在这些被实验者中间，既有领导者，也有被领导者。试验的内容是让他们做几件事情：①草拟一封招募士兵的信；②规划一个护航队的最短路径；③口头指示别人怎样拆装一件武器。试验结果发现，领导者与被领导者之间没有多大差别，得到的分数基本近似。而且，一个具体的领导人员，虽然在某一件事情做得很好，但对其他任务却完成得不好。他的结论是，领导者不一定就有比别人高的特定的素质，与被领导者也没有显著的特性差异。
杜拉克（P.F.Drucker）在《有效的管理者》一书中指出：“一般而言，管理者都具有很好的智力、很好的想象力和很好的指示水准。但一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才华的人往往最为无效。因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。他们不知道，一个人的才能，唯有通过有条理、有系统的工作，才能成为有效。”又指出：“我终于明白了世界上并没有所谓的‘有效的特性’（针对阿吉里斯的关于成功的管理者必须具备的十大成熟的个性特征而言的）。”他举例说：“在我所认识的和共事过的许多有效的管理者中，有性格外向的，也有令人敬而远之的，有年迈即将退休的，甚至还有遇人羞羞答答的。有的固执独断，有的因循附和，当然也有胖有瘦。有的生性爽朗，有的心怀忧虑。有的能豪饮，有的却点滴不沾。有少数人生就一副体形，令人望而知其为‘领导人’。也有的其貌不扬，丝毫不能吸引别人的注意。有的具有学者风度，有的趋向是无知之徒。有的兴趣广泛，有的却是除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂。还有些人虽不是自私，却始终以自我为中心；而有的却落落大方，心智开放。有的人专心致力于他的本职工作，心无旁鹜；而也有人其兴趣全在事业以外：做社会工作，跑教堂，研究中国诗词，演唱现代音乐。在我认识的那些有效的管理者中，有的人能够运用逻辑和分析方法，有的人却主要靠他们本身的经验和直觉，有人能轻而易举地决策，有人却每次都一思再思，饱受痛苦。”他的结论是：“有效的管理者，他们之间的差别，就像医师、教员和音乐家一样各有不同的类型。至于缺乏有效性的管理者，也同样的各有各的不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。”“有效性是一种后天的习惯，是一种务实的综合。而既然是一种习惯，便是可以学会的”，而且“必须靠学习才能获得”。
而早在1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中就指出：“‘工业界的领袖人物是天生的，不是培养出来的’，这一说法在过去很长的时间里相当流行。与这种意识相应的思想是，如果你物色到一个优秀人才，就可放手让他来创造出许多方法。而在将来，我们则一定会意识到领袖人物也要靠培养，并且懂得任何一个在旧的人事管理体制下的伟大人物，都是无法和正确组织起来的普通人相竞争或与其进行有效的合作。”泰勒的这段话旨在强调科学管理原理的作用，既可以培养领袖人物，又可以使普通工人富有效率。但从另外一方面，我们可以看出他对“天生论”的否定。
在领导素质理论遇到困惑时，领导行为理论就应运而生。

5.4领导的行为理论
领导行为理论的研究成果很多，本节内容中着重介绍几种有代表性的理论。
5.4.1X理论与Y理论
1）X理论经理与Y理论经理
在第2章分析人性假设时，我们已经介绍了麦格雷戈的X理论与Y理论对人性的假设。与人性假设相对应的是不同的领导方式,麦格雷戈也将领导人分为X与Y两大类，即叫做X理论经理与Y理论经理。
2）X理论与Y理论的领导行为
如表5.1所示，X理论与Y理论中的计划工作、领导工作和控制与评价工作，其方式形成了鲜明的对比。简言之，基于X理论的领导方式是倾向于独裁式，因为领导者将其下属均视为“拨一拨、动一动”的“算盘珠子”；与此相反的是，Y理论因假设人们在达到他们所从事的工作目标过程中能够自我控制，因此其领导方式是民主式的。表5.1X理论与Y理论的领导行为
（1）计划工作（包括确定目标）
上级替下级确定目标；
在确定目标和拟订计划时，下级很少参与其事；
所考虑的抉择方案为数很少；
下级对目标任务和计划承担责任的积极性很低。
上级和下级共同确定目标；
在确定目标和拟订计划时，吸收大量的下级人员参与其事；
可以考虑出许多抉择方案，下级对目标任务和计划的实施高度负责。
（2）领导工作
领导人员专制独裁，只依靠他所拥有的职权来领导；
人们遵从命令，但隐藏着抵制和不信任；
信息沟通是单向的，自上而下的，很少有自下而上地反馈信息。
领导人员亲自参与工作，并以其才能做好协调配合工作；
人们要求承担责任，有责任感，并对自己的绩效负责；
信息沟通上下交流，有大量的自上而下的反馈；
凡必要的信息都能自由流转。
（3）控制与评价工作
控制来自外界，而且是生硬的；
上级的行事态度，一如法官断案；
在评价工作过程中缺少信任感，老看过去，着眼点是挑错找岔。
控制是内在的，以自我控制为基础；
上级行事的态度，好像是个循循善诱的导师；
评价工作过程中上下级之间高度信任；
从过去的经验中取得收益，但着眼于未来；采取前馈式的控制方法，目的是解决问题。

5.4.2勒温的领导作风理论
勒温的理论是依权力定位为主要依据，按领导运用权力方式的不同，把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型。
1）专制式领导
权力定位于领导者手中，主要依靠领导者个人能力、经验和判断推理去指导群体活动，一切由领导者一个人说了算。这种领导方式的特点是：领导者独断专行，不注重下属的能力和感情。其造成的不良后果是：群体成员易产生挫折感，甚至对领导者存有敌意；工作缺乏主动，或无动于衷，或多表面行为；成员之间矛盾突出甚至以言语相攻击，或彼此间推诿责任。
2）民主式领导
权力定位于群体之中，尊重被领导者的能力与资历；领导者以自己的人格影响和感召被领导者，使被领导者愿意接受其领导与指挥；这种领导者注意协助和鼓励群体成员，注意满足群体成员的需要；群体成员可以决定自己的工作，有较强的工作动机和主动性，领导者在场与不在场都一样工作。
3）放任自由式领导
权力定位于每个群体成员手中，领导者采取无为而治的态度，一切活动方式都是由群体成员自己摸索；群体的组织方针和决策都是由群体成员自行决定，领导不提意见、不参与决策，对工作效果不加评论，领导者与被领导者之间心理距离大。
以上三种不同的领导类型，造成群体和组织内三种不同的社会心理气氛与工作效率状态。民主式领导的群体，其士气最高，工作效率也最高；专制式领导的群体，群体成员往往有一种被驱使的感觉，士气低落，缺乏主动精神和工作热情，因而工作效率不高；放任式领导的群体，由于领导缺乏事业心，并且不参加群众活动，成员士气低落，生产效率低。
在实际的工作中，极端的、放任和专制式领导方式是少见的，大部分领导人采取的工作作风常常处于两种极端之间的混合型，如图5.2所示。图5.2领导作风模式
5.4.3俄亥俄州立大学的四分图理论
1）领导方式的双维因素
美国俄亥俄州立大学工商研究所自1945年开始对企业领导行为进行了一系列的研究。他们认为，领导行为就是领导者领导群体去实现目标的行为。为了对领导行为进行调查，并确定影响领导行为的因素，他们给各种企业的职工发了一种“领导行为描述调查表”，通过职工对调查表中所提问题的回答来了解他们对组织、对群体工作的特点、各种情况下有效的领导行为等问题的看法。一开始，他们得到了1 000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，两种领导行为突显出来。即“创立结构”和“关怀体谅”。
（1）创立结构
创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，工作程序条理分明，规章制度、计划、岗位责任都制订得一清二楚，并使用职权与奖惩手段去监控和促使绩效目标得以完成，这是一种以工作为中心、重任务的领导行为，它强调的是管理工作的制度化。
(2)关怀体谅
这是以人际关系为中心的，强调职工的个人需要。领导信任并尊重下级，积极与下级沟通并鼓励下级参与决策的制订，努力培养一种相互信任的工作气氛。
2）四分图理论
研究者认为，上述两种因素不是互相排斥的，可以而且应该把它们结合起来。若仅有其中一种因素是不能实现高效率的领导的。这两种因素的结合可以有多种情况。一个领导者必须在满足组织的要求和职工的个人需要、创立结构和关怀体谅之间加以调节，找出恰当的方式。最后，他们用两维因素组合出4种典型的领导方式，如图5.3所示。研究者们渐渐形成一种称为“双高假说”的认识，认为它是最好的。最有效的领导方式就是兼顾关怀人和结构化两个方面。
图5.4直观地表示了这一假说。图中的反馈回路表明，关怀体谅和创立结构的领导行为与领导结果之间是互动的、互相影响的。但这种双高假说还是显得过于简单化。图5.3四分图理论图5.4双高假说示意图
5.4.4密歇根大学的领导行为研究
几乎与俄亥俄州立大学研究的同时，密歇根（Michigan）大学的“社会研究所”也进行了大量的领导行为研究。两所的研究虽然是完全独立进行的，但却殊途同归，得到颇为类似的发现。密歇根大学的研究在利克特的启发和鼓舞下，对许多不同行业进行了调查，同许多领导及其下属进行访谈，试图找出领导行为风格与效能（群体绩效与下级个人满意度）之间的关系。结果找出了两种非常典型的领导风格。
①以工作为中心的领导风格。着重采用严密控制、运用合法职权与强制权，狠抓工作进度并重视对下级绩效的考核。这与俄亥俄州立大学的“创立结构”相近，属于任务导向型行为。
②以职工为中心的领导风格。重视的是责任下放和关心职工的福利、需要、进步和个人成长。这近似俄亥俄州立大学的“关怀体谅”行为，也属于领导导向型领导风格。
两所大学研究的不同点在于：俄亥俄州立大学把“关怀体谅”与“创立结构”视为两个独立的维度，因而一个领导者在这方面可分别表现为高或低；密歇根大学则把以工作为中心和以人为中心的两类领导风格视为一个单一维度的两个端点，可从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一极端，因而就不可能有“双高”或“双低”式的组合。
5.4.5管理方格理论
1）管理方格图的基本内容
管理方格图是布莱克（R.R.Blake）和穆顿（J.S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们认为，企业中的领导方式，存在着“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素的不同组合，如图5.5所示。
布莱克和穆顿提出的管理方格图，主要是为了避免在企业管理中采取极端的领导方式，即或者是科学管理，或者是以人际关系为中心；或者是以生产为中心，或者以人为中心；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。他们指出，可以采取不同的综合的领导方式。如图5.5所示的那样，共有81种由“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同的程度相结合的领导方式。图5.5中描述了5种典型的领导风格。
(1)（9，1）权威与服从型
重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素。领导者的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便达到企业的生产目标。
(2)（1，1）贫乏型
这种领导方式，既不关心人，也不关心生产，领导人几乎放弃其职责。图5.5管理方格
(3)（1，9）乡村俱乐部型
强调是满足人的需要，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好；而对指挥、监督和规章制度都重视不够。领导人为了保持与同事及下级间良好感情而不惜使生产受损。
(4)（5，5）组织人型
这种领导方式，承认领导人在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来完成。这种领导方式，既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，碰到真正的问题，总想敷衍了事。因此缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中会失败。
(5)（9，9）团队协作型
这种领导方式的存在表明“对生产的关心”和“对人的关心”两个基本因素之间并没有必然的冲突。这种方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效的结合起来。它要求创造出这样一种工作氛围，让职工了解问题，关心工作成果。这样当职工了解组织的目的、并关心其工作成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令的形式对他们进行指挥和控制了。
2）管理方法训练法
在希莱克和穆顿的管理方格中，（9，9）型的领导方式被认为是最富效率的领导方式。企业的领导者应该根据企业的内外各种情况客观分析自己的领导方式，通过培训把各级领导人员引向（9，9）型的领导方式。所以，管理方格图也被用于诊断和培训领导方式。
显然，在这种培训中，（9，9）型的领导风格是培训的目标。为此，布莱克和穆顿提出了下列6个阶段的培训计划：
第一阶段，方格学习。这一阶段的做法是通过一星期的研讨会议，向各部门的领导介绍管理方格的基本理论和训练方法。由公司中已经熟悉这种研讨训练的主管经理主持指导。
第二阶段，对照分析。这一阶段是各部门对自己的领导进行分析和评价，每一部门都要对照（9，9）型找出自己部门的差距，并确定适合自己部门的可能的(9，9)型实现方式。在此过程中，要鼓励大家广开言路，促进与会人员之间的团结。
第三阶段，各部门之间相互评议。这一阶段各部门之间对自己的（9.9）型领导方式所涉及的规范和彼此之间关系进行分析和讨论，使存在于部门之间的紧张和冲突通过协商得以解决。
第四阶段，目标设置。讨论和分析领导者应怎样设置目标，诸如利润、成本控制和安全等问题都要列入目标设置的范围。
第五阶段，实现目标。对第四阶段提出的目标再做深入的研讨，包括实现的策略、应采取的相关措施等，然后付诸实施。
第六阶段，巩固和评价。把训练过程中学到的知识巩固下来，防止故态复萌，并对整个培训过程进行评价。
这个培训计划的特点是：
①由主管这一工作的领导，而不是由学者或顾问来主持这一训练计划；
②应用管理方格理论作为训练的基础；
③使各个管理层的领导都得到培训，而不是只培训某个层次的领导。
5.4.6领导形象系统研究
邓小平指出：中国的事情能不能办好，社会主义和改革开放能不能坚持，经济能不能快一点发展起来，国家能不能长治久安，从一定意义上说，关键在人，世纪之交，竞争愈强，任重而道远。毛泽东也曾说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”事实证明，世界各国以经济和科技为基础的综合国力竞争日趋激烈，这种竞争很大程度上表现为人才数量的竞争。新世纪呼唤新的领导者形象，新的领导者形象如何塑造，是新形势下的迫切要求。本节就跨世纪领导者形象做些探讨。
1）塑造跨世纪领导者形象的必要性
《孙子兵法》一书对领导者的形象和重要性进行了讨论，指出“将者，智、信、仁、勇、严也。”“知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”由此可见，关于领导者形象的塑造古已有之，领导者自古以来就是国家兴亡、事业成败的关键因素。
在新的21世纪，我们面临的是更严峻的挑战，强烈的危机感必然会迫使处在管理阶层的领导者们必须不断提高自我、强化自我，才能把握机遇，适应时代。因此，塑造跨世纪领导者的形象也就要涉及到转变思想观念，更新体制方法，提高领导者自身素质等方面的内容。长期以来，我国对领导者行为科学化的研究一直处于探索阶段。尽管近年来，国内的专家、学者和研究人员对于领导科学化问题进行了诸多层次的讨论，并取得了一些成绩。但尚不够系统化，还没有将领导者形象塑造这一问题作为一个系统工程来抓，也没有充分认识到“形象”这个词所具有的综合的、多维度的和内外软硬兼而有之的丰富内涵。鉴于此，本节将系统论和管理科学理论结合起来，并借鉴目前在国内外流行CI企业形象模式，对塑造领导者形象的系统化、科学化问题进行一些探讨。
2）领导者形象系统
邓小平说：“我们选干部，要注意德才兼备。干部队伍要年轻化，知识化，专业化，并且要把这种干部的提拔使用制度化。”这也是建立领导者形象系统的基本出发点和标准。
(1)领导者形象定义
形象是形状相貌之义，是能够引起人的思想或感情活动的具体形状或姿态，它通过人的感觉发生作用。然而，领导者形象本身是“形神合一”的载体。其中领导者之“形”是领导者在组织环境中表现出来的自身素质、外在形象及其作风等；而“神”则是由领导者在实施领导的过程中形成的一种心理定势和精神力量，如领袖风度、决断力、精神境界、群体对其的依赖感等。具体地讲，对领导者形象的理解可以从其三个子系统来把握。即，领导者理念识别系统、领导者行为识别系统、领导者视觉识别系统。这三者之间各有其特定内容、相互联系、逐级制约、共同作用、有机配合。要全面准确地理解领导者形象系统的内涵，便要对这三个子系统进行深层次的讨论和诠释。
(2)领导者理念识别系统
领导者理念识别系统（简称LMI），指的是领导者在组织机构中发挥的灵魂作用。它是领导者人生哲学、价值观念、开拓精神、心理素质、道德境界的结合体。它至少具备以下两个方面的内涵：
①确立战略目标。即能为组织的合理运行和健康发展制订中长期的发展规划，有决策决断力等。
②精神追求。即维护国家、民族、集体的利益，有道德感召力和影响力，能教导组织成员的健康成长。
(3)领导者行为识别系统
这是在执行其领导职能时所表现出来的行动。它包含了对组织工作和组织成长的关心过程中表现出来的具体倾向。由于领导风格的差异，在具体行为中，不同的领导者侧重是有差别的。它最直接地表现在：
①组织结构（structure）。完善和维护组织结构，使之健全、稳定和发展。
②管理制度（system）。贯彻和监督管理制度的实施，提高管理制度的有效性和客观性。
③领导才识（scholarship）。包括对专业技术的掌握和相关的技能。如外语、电脑知识等。
④领导技巧（skill）。重视领导艺术，善于发现组织问题，并采取有效的方式解决存在的矛盾，善于激励成员完成预定目标。
⑤领导作风（style）。注重自我约束和自我完善，有良好的生活习惯，能身体力行，守信守时，起到领导风范作用。
⑥人员选用（staff）。知人善任、任人唯贤、量才授权、一视同仁。
(4)领导者视觉识别系统
视觉识别是领导者在理念、行为识别的范围内，给予人们的一种外在表现和精神状态。塑造领导者的视觉形象是保证领导者达到“形神合一”，展示跨世纪领导者形象的关键环节，它在塑造不同的领导者形象上起着比LMI和LBI更为直接和直观的作用。它通过领导者的外在特征和表现，并借助各种传播媒介，让公众和其成员更清晰地掌握其中传递的信息，为组织的形象和发展确立了不可替代的作用。它包括：
①衣着(clothes)。领导者的衣着是反映领导者精神面貌和修养风格的标尺。应遵循符合时间、场合和身份的原则。
②言谈(conversation)。领导者谈吐的塑造，是表现其精神境界、素质修养和思维观念的外显因素，保证了领导者形象的丰满和完美。
(5)领导者功能性识别系统
这里的功能性识别是相对独立于LMI，LBI和LVI的一个系统，它是对塑造领导者形象进行的维护性和修正性系统，以克服系统的盲目性，确保其稳定和健康发展。它包括了：
①监督(control)。如员工代表大会、上级主管部门和国家相关机构的监督。
②制约(condition)。如责权利一体，建立健全选举、任免、奖惩、晋升制度、依法办事、民主集中制等。
3）领导者形象系统说明
之所以要按照系统论和管理科学的思想，结合企业CI模式建立领导者形象系统，其根本出发点还在于我们要通过这样一个子系统将塑造者形象的问题提高到战略性的地位来认识。这一系统应该是开放的和动态的，而决不是封闭的和静止的。我们期望塑造的领导者形象的“形神合一”相对于企业形象是更突出了“人”在现代社会中的重要性，同时又兼顾了对人的管理和制衡。建立这样的一个模式不是将领导者的形象定格和僵化，恰恰相反，我们的目的是为领导者形象的塑造提供一个科学的标准，为领导者在这一空间内施展所能，发挥个人风格创造更适宜的条件。领导者形象系统向内显示领导者个性、人格和风格，有着承上启下的关键作用；向外则面对上级部门和监督机构的制约，以及行业部门成员的协作和监督。为便于理解，我们将领导形象系统的思想用一个三级系统模式图表示出来。如图5.6所示。
图5.6领导者形象系统模式图

5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
这是由坦宁鲍姆（R.Tannenbaum）与施米特（W.H.Schmidt）于1958年首次提出的。他们认为，在民主式和专制式这两个极端的领导方式中间，存在着多种多样的领导方式；并不存在一种“最好”的领导方式，一切取决于领导者、被领导者和环境因素—任务性质、职权关系和群体特征。他们提出的领导方式连续体如图5.7所示。图5.7领导方式连续体
从图5.7中可以看出，从左到右，从专制式到民主式，中间存在着多种领导方式，形成一个连续体。在这个连续体上，他们只举出7种有代表性的领导方式。
①领导者做决策并予以公布。这种方式，由领导者自己确定一个问题，考虑各种可供选择的方案，从其中选择一种，然后向下属宣布，并让他们执行。
②领导者“推销”决策。在这种方式中，如同前一种方式，领导者承担确认问题和做出决策的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是增加一个说服下属来接受这个决策的步骤。
③领导者提出观点，并征求意见。在这种方式中，领导者做出决策，并期望下属接受这个决策。但他向下属提供一个有关他的想法和意图的详细说明，并允许下属提问题。这样，他的下属可以更好地了解他的意图和计划，了解这个决策的意义和影响。
④领导者提出决策草案，供讨论修改。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。但决定和分析问题的主动权仍在上司手中，由上司对问题进行考虑，并提出一个暂定计划，然后向有关人员征求意见。
⑤领导者提出问题，征求建议，做出决策。在这种方式中，下属第一次有机会在决策做出以前提出建议。领导者的主导作用表现在由他确定问题，下属发挥了向领导者提供解决问题的方案的作用，领导者将从他自己提出的和下属提出的各种解决方案中选择一种他认为最好的方案。
⑥领导者明确问题的范围，让群体做出决策。在这种方式中，领导者将决策权交给下属的群体。但他在这样做以前，先解释清楚需要解决的问题，并给要做的决策规定了一定的限制。
⑦领导者允许下属在上级规定的范围内自行决策。这种方式代表着充分的群体自决权，在正式组织中只会偶然出现。对群体自决权的惟一限制是来自群体的上级的规定，即使群体的上级参加了决策过程，他往往力图使自己同群体中的其他成员处于平等的地位，并事先声明接受群体所做出的任何决定。坦宁鲍姆与施米特认为，在可能存在的多种领导方式中，不能简单地认为某一种最好或最差，而要考虑到具体的多方面因素，最重要的有以下三个方面：
a.应考虑的领导者个人的因素:包括他们的价值观、对下级的信任程度、他们自己在领导方式上的倾向以及与下级共同决策带来的不确定性对自己的影响程度。
b.下属方面的因素包括：下属对独立性的需要程度、他们是否准备承担决策的责任、下属对情况不明的耐力、对解决问题的兴趣和对问题的重要性的认识、下属对组织目标的认识和理解的程度以及下属解决问题的知识和经验等。
c.要考虑的情景因素是：组织的风气和传统、群体的效率、问题本身的性质和时间的紧迫性。
5.5.2菲德勒的权变领导理论
1）菲德勒的权变领导理论的基本观点
菲德勒（F.E.Fiedler）从1951年起，经过15年的调查研究，提出了一个“有效的领导的权变模型”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾向，属于个性的一部分，要改变它并非不可能，但至少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先摸清自己及下属的领导风格，并争取自己和委派下属到最适合各自风格的情景中去，以达到最佳的领导效能；要不就努力使自己适应具体的情景，即要改变自己的一贯风格。
2）测量领导风格的指标
为了测量一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种问卷要求领导人对“最不愿与之共事的同事”（the Least Preferred Co?worker，简称LPC）进行打分。有关要求是：
①“同事”是指在你工作经历中与你共事的人，可以是现在的同事，也可以是过去的同事，但不必说出来。
②LPC是针对在工作中最难与之交往而共同把任务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来，只是在工作方面难以相处。
③测量表是一套由18对具有相反意思的形容词所组成的。每一对形容词形成一个8级评分标尺，除1与8各自代表两个极端外，中间还有6个过渡分数值。例如：
冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热情
戒备 1 2 3 4 5 6 7 8 开诚
无效率有效率
调查时，要求自我测量者在18个标尺上勾出能准确描述自己心中选定的LPC的分数值，并把18个分数相加，所得分数即为此人的LPC分。
菲德勒认为，人们如何描述自己的LPC恰恰能说明他自己的内在倾向与领导风格。一般情况下，LPC分超过72分即为高分，低于64分即为低分，处于65~72分之间的人差异不太明显。得分高的人，即多用赞许和肯定的词语来评价他最难共事的同事的人，是倾向于注重关系的，因为对一个他认为最难共事的人的评价也不坏，说明他必然想到此人在工作活动以外的其他良好表现。这样的领导，关心的是建立良好的人际关系，并且通过这种人际关系来维持自己的地位和满足自尊的需要。他对下属往往持体谅和支持的态度。当他自己的各种需要的满足受到威胁时，他将加强自己同群体里成员的交往，以求巩固与他们之间的关系。得分低的人，即多用表示嫌弃和否定的词语评价他最不喜欢的同事的人，是以任务为中心的，关心的是工作任务的完成，即使为此而损害了人员之间的关系，也在所不惜。他们重视的是通过完成任务来达到自尊心满足。当他自己的各种需要的满足受到威胁时，他们也会利用人际关系，以便顺利地完成任务。
3）领导情景有效性的确定
LPC分高和低的人分别在不同情景下较有成效，但领导情景是否有利是由三方面的因素确定的：
①上下级关系。即一个组织中的成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。程度愈高者，领导者的权力和影响力愈大。研究表明，这是最重要的因素。菲德勒设计了一种问卷来判断这种关系是好还是坏。
②任务的结构性。即对工作明确规定的程度，这是判断领导情景性质的次重要因素。若目标明确，职责分明，有现成程序和规则可依循以完成任务，即为结构性高。任务结构性的高低也有一种专门的问卷来测定。
③职位权力。即不同于领导者个人的自然性影响的正式地位权力。这是确定领导情景性质最不重要的因素（相对与前面两个因素而言的），也设计有专门的问卷来测量其大小。
三种情景因素组合成8种具体的领导情景。其中上下关系好、任务结构性高而职权又大的情景，属于最有利的领导情景；反之，上下关系不好、任务结构性低而职权又小的情景，属于最不利的领导情景。
4）领导风格与情景的匹配
不同的情景性质适合于不同的领导风格。图5.8的上部的折线是菲德勒在对454个不同类型的工作群体进行调查研究的基础上得到的，它表明在情景很有利（从情景1至3）或情景很不利（情景8）时，重任务的领导风格（LPC分低）较有效；在情景有利性中等（情景4至7）时，则重关系的领导风格（LPC分高）较有效。图5.8菲德勒的权变领导理论
根据这些发现，菲德勒主张设法使人们的领导风格与能导致最佳群体绩效的情景相匹配。
5）菲德勒权变领导理论的应用
根据菲德勒的权变领导理论，要提高领导效率，可以从决定领导效率的两个方面着手。
①改变领导风格。即改变领导者的个性和领导方式，改变LPC分。
②改变领导情景。即a.改变领导者同下属的关系，如改变下属的组成，使下属在经历、文化水平、技术专长等方面同领导者更适应；b.改变任务结构性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指示；c.改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。
菲德勒编写了整套的自导式训练课程，使领导者通过按部就班的自学，测定自己（或部下）的领导风格和判断所面临的情景性质，学会如何去实现自己或下级的领导风格与情景的匹配。
5.5.3生命周期领导理论
1）生命周期领导理论的基本内容
生命周期领导理论最初是由卡曼（A.K.Korman）于1966年提出的，其后由赫西（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）予以发展和完善。
生命周期领导理论与其他的权变理论的不同之处在于此理论注意到时间或下级所处的职业生涯发展阶段对适当领导风格的要求，并为此引进了“下属的成熟程度”的概念。
下属的成熟程度是指下属“设置高而现实可行的目标的能力（成就动机），承担责任的意愿和能力，以及个人和群体受教育程度的高低和所具备的经验的丰富程度”。可以看出，成熟程度不一定与个人的生理上的年龄有直接关系。赫西和布兰查德认为，当下属渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。他们还将程度分为四等，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟，其中初步成熟和比较成熟属于中等成熟程度。以俄亥俄州立大学的四分图理论为基础，加上下属的成熟程度这个维度，他们得到了一个三维的生命周期领导模型，如图5.9所示。这个模型的4个象限分别对应一种领导方式。
图5.9生命周期领导理论模型
①在第Ⅰ象限，下属属于事业生涯的早期，年轻且无经验，不能主动承担责任，遇到问题时不知所措。这时他需要指导、援助和培训，领导者可采用“高任务，低关系”的命令式领导方式，即领导者可用单向沟通的方式向下属明确地规定工作任务和操作规程。
②在第Ⅱ象限，下属属于事业生涯的早中期，他初识业务、渐窥门径，且跃跃欲试，愿意承担工作责任，急于测验自己的潜力，但缺乏工作技巧。这时的领导者可采用“高任务，高关系”的说服式领导方式，即以双向沟通的方式向下属阐明工作和任务的意义，解释有关工作方法的道理和决策方案的理由，提高下属把握工作任务的能力和对工作的胜任感。
③在第Ⅲ象限，下属属于事业生涯的中期，他已是人到中年，经验丰富，工作积极主动，在工作中能独当一面、自撑门户了。这时的领导者不必对他多指导，也不应有较多的约束，而要尊重他的意见，给他创造施展才华和发展事业的条件，即应采取“低任务，高关系”的参与式领导方式。
④在第Ⅳ象限，下属已到事业生涯的晚期，无论在事业上、修养上都已近于炉火纯青，一切都可自律自主，这时领导者可以撒手让他自己干，对他的工作少操心、少过问，但要监督他的重大活动，即采取“低任务，低关系”的放权式领导方式。
2）生命周期领导理论的应用
生命周期领导理论强调了领导行为的情景性与灵活性，特别强调了下属条件的动态性，它是最关键的情景性因素，因此深受管理工作者的喜爱。
在管理实践中，一方面要根据一个人的个人成长过程采取不同的领导方式，另一方面也可以通过培训等措施，使下属更快的成长起来。显然，根据下属的成熟程度来调整领导方式的方法即可用于同一个人在发展过程中的不同阶段，也可用于同一时期不同的人。

复习思考题
（1）管理与领导有何联系和区别？
（2）对于领导素质论有很多观点，随着我国加入WTO，你认为最主要的素质有哪些？
（3）你认为一个领导应从哪些方面去塑造自己的形象？
（4）什么是领导和领导者？其实质是什么？
（5）你是如何认识一个领导的权威？
（6）我们应如何分析和看待各种领导行为理论？
（7）如何评价管理方格图？
（8）领导生命周期曲线对员工的管理有何借鉴？
（9）什么叫领导权变理论？影响领导行为的主要权变因素有哪些？
（10）阐述领导的特性理论观点的优点和不足？
（11）什么是管理方格图论？将这种观点与俄亥俄州和密执安大学的观点进行对比。

【案例分析】

旅游业企业如何获取优秀人才

在21世纪“知识经济”的洪流大潮中，“旅游业”技术含量不高、人员素质偏低的状况不仅严重制约了中国旅游业企业的发展，而且更谈不上与国外著名旅游业企业的竞争。每一个企业是社会整体的一个组成细胞，而每一位员工是企业的一分子。企业要想在社会中获得生存、获得认可、获得发展，无疑要靠企业中的每一位员工的努力。
丽江官房大酒店是上世纪末在云南这块神奇美丽的土地上第一个也是最后一个获得“五星级”资格的酒店，并在全国旅游酒店中有一定的知名度，客房率与经济效益逐年上升。然而如何使一个企业在日趋激烈的竞争环境中立于不败之地，却是本企业管理者一直考虑的问题。
单就丽江官房酒店员工学历状况看，D级以上中高层管理人员共147人，其中大学生专科以上22人（占14.9%），中专17人（占11.6%），高中毕业45人（占30.6%），未达到高中水平的63人（占42.9%），这一组数字对于“五星”级酒店来讲，简直让人面红心惊，因为凡是作为任何一家企业的管理者都明白，当今企业间的竞争无非是企业所拥有的人力资本的竞争，以现今该酒店全体管理人员的学历背景，作为酒店的高层领导很难自信得起来。
回顾该酒店近五年的人才战略之路，过去的战略重点以对外引进为主。虽然短期内可以暂时获得一定数量的高品质人才，使酒店短期内见成效，但由于丽江是内陆小城，其他产业的相对滞后，商业环境的单一，及当地政府对外来人员优惠政策缺乏吸引力等原因，造成外引人才很难续签下一期雇佣合同，纷纷于两年左右离开，而相对于此的内训——内部培训，该酒店虽然也举办过多次，并且还将部分员工送往高校培训，但由于已有员工整体学历素质很低，各方面令人满意的当地员工凤毛麟角，培养起来捉襟见肘，加之内训的灌注式方式，内训效果差强人意。同时，无论是外引还是内训出来的人才，都存在一个易受外界环境的吸引，为求自身发展而跳离丽江的困惑。
从上述案例背景看，人才的困惑导致了该酒店的困惑，人才的流失制约了酒店的发展。企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有了企业发展必须的人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。那么如果你作为该酒店的领导面临这么一种当“外引”与“内训”这两种人才战略均失效的情况，如何使酒店持续、健康、有序的发展下去？

【解答案例问题】
（1）该酒店在过去五年的人才发展战略重点放在了“外引”上，你对此有何看法，虽然达到了效果，但是一种短期行为，造成这种短期行为的根本原因是什么？
（2）（隐含问题）你认为“短期行为”的根本原因是丽江城市本身引起的，但为何又能够引入外来人才，而且，国外同类型的旅游风景区酒店为何能够拥有高层次的员工？
（3）如果你找到了“外引”人才流失的真正原因，那么又该如何避免这种情况的发生，为酒店真正留住人才？

（4）能否提出一种有效的激励方式来留住人才，并同时形成组织内部的竞争环境？

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美国心理学家吉伯（C.A.G.bb）在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下7项天生的品质特征：
①善言辞；
②外表英俊潇洒；
③智力过人；
④具有自信心；
⑤心理健康；
⑥有支配他人的倾向；
⑦外向而敏锐。

本文来自: 中国汽车工程师之家( http://www.cartech8.com ) 详细出处：http://www.cartech8.com/thread-438317-1-3.html

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美国心理学家吉伯（C.A.G.bb）在1969年的研究报告中指出，天才的领导者应具备以下7项天生的品质特征：
①善言辞；
②外表英俊潇洒；
③智力过人；
④具有自信心；
⑤心理健康；
⑥有支配他人的倾向；
⑦外向而敏锐。