目标管理失败的原因分析及对策研究

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目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

    关于目标管理最早的论述是在美国管理大师彼得·德鲁克于1954年出版的《管理的实践》一书中。而在这之前的几乎半个世纪中。“泰勒式”管理方式是最权威、最科学的管理之道。从“泰勒式”管理转向目标管理，也就是使管理从机械化转向人性化，是管理思想的一个飞跃。

    自从目标管理的概念提出以来．在全世界迅速掀起一股应用目标管理方法的热潮。首先是在企业界得到了普遍的应用，随后推广到各个领域。如教育管理、科研管理、非盈利组织管理，甚至如政府经济管理中，可谓是遍地开花。

    目标管理自1978年传入中国企业，对中国企业产生了很大影响，许多企业因此而起死回生。但是，目标管理并不是万能的灵丹妙药，更多的中国企业在实施过程中并没有达到预期的效果，甚至给有的企业带来了毁灭性的打击。

二、目标管理失败的原因

    目标管理的关键的管理活动是将目标分解，落实，执行，协调，检查和考评。因此，目标管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。在对中国企业的分析中。以下几个方面是导致目标管理失败的主要因素：

    1．目标分解发生变形

    兵法云：“上下欲同者胜”。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人，或者即使落实到每个人，但已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。由于中国对外开放的时间较短，在吸收外国的先进经验时，应用上还欠成熟。因而，我国的企业在分解目标时对整个公司的目标体系缺乏系统考虑，常使目标发生变形。这样，即使员工再努力，但劲儿不能往一处使，企业的整体目标仍完不成。我国家电行业经常出现的“战略稀释”现象，就是目标分解发生变形的有力证据。

    2．只注重定量目标

    企业制定的目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。但是，数字目标往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标。并且，如果制定的目标超过了系统的能力，强制人们实现该目标，那么其后果是可想而知的——透支企业资源，打破企业资源分配的平衡。以广东标致为例。标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。早在1985年标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列新车。广东标致以目标管理为导向，过度关注定量目标的实现，也曾以“站立的狮子”微标一度占据了中国轿车16％的市场份额，但好景不长，没过几年便出现了水土不服的局面。在奋斗了12年之后，始终水土不服的标致不得不于1997年黯然退出了中国市场。

    3．目标变动的度把握不适当

    目标实质上是一种计划。既然是计划就应该有一定的灵活性以适应外界风云变幻的市场环境。如果不把影响目标的一些环境因素考虑进去，目标管理就成了畸形管理，有效控制也只是纸上谈兵。但是我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的企业结果可想而知。

    4．目标不清晰

    企业目标不清晰最常见的情况是有总体目标，但没有具体的目标，企业谈得最多的就是来年的销售额、利润要达到多少等目标，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号，没法具体指导企业的工作。以前几年轰动饮料行业的健力宝事件为例，健力宝公司过度关注投资战略、概念炒作，却忽视了市场、营销渠道等方面的具体建设。结果使健力宝公司一度陷入发展的困境。

    5．授权不合理

    中国企业因为经济、政治、文化等历史原因，集权做的很好，企业的稳定性高，但过度的集权使得企业没有活力，没有生机，难以在市场经济中生存与发展。分权，能给管理带来更多的挑战。改革开放后，我国企业在分权上进行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于历史的原因还存在部分问题，这主要体现在二个方面：其一，没有充分授权。没有授权就谈不上目标管理，实际上，目标管理和授权是统一的。但是，我国的管理者受传统文化的影响，还存在着部分官僚主义的思想，在下放权力时担心完全下放权力会削弱自己的地位，便保留部分权力；另一方面，管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。

    6．授权后缺乏工作追踪

    德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，在中国企业表现的尤为明显。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上对员工的行为进行的追踪，看其有没有偏离目标方向，如果偏离及时对偏离情况进行评估并将评估的信息反馈给员工，然后采取一定的措施保证员工按照以前设定的目标方向前进。但在中国的企业中，上级在授予员工一定的权力后，便万事大吉，对员工以后的工作进展情况不闻不问，全凭员工自己做主，待到目标偏离到无法纠正的程度时才意识到，但已追悔莫及。有的企业虽然有工作追踪，但追踪的方式错误，他们不是追踪目标，而是追踪员工的实现方式，对员工的行为指指点点，极大地伤害了员工的感情，结果适得其反。

    7．不能正确把握目标管理的周期

    目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。目标执行的时间越长。越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。准确的把握目标管理的周期有利于目标准确、有效、快速的达成。但是，我国很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速。今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘名落孙山’”的局面。

    8．过于关注考核

    我国企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务在企业财务年度后期实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。

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针对“目标管理失败的原因分析及对策研究”，作为汽车工程师，我认为其关键失败原因可能涉及目标设定不切实际、团队执行不力及缺乏有效监控机制等。具体说来，可能目标过于宏大或不切实际情境，导致难以达成；团队间沟通不畅，协作不足，影响执行效果；同时，缺乏实时跟进与调整的管理机制，导致问题难以及时解决。

对此，建议采取以下对策：合理设定目标，确保符合实际情境与团队能力；强化团队沟通与协作，提升执行力；建立有效的目标监控机制，实时跟进并调整管理策略。通过这些措施，可望提高目标管理的成功率。