卓越PMC管理--生产计划与物料控制--汽车生产制造培训

清雅轩

课程背景
经过30多年改革，我国已成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术分工要求，生产计划与物料控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身制定出适合自身特点的生产计划与物料控制管理的战略规划，月度计划与预测、日别计划与实绩、品名别计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理体系、生产管理与制造管理体系、生产管理与物料控制管理体系、制造与设备管理体系等来取得竞争优势。随着现代管理技术的不断发展，生产计划与物料控制管理，为企业的发展带来了巨大的经济效益。现在人们把生产计划与物料控制管理誉为“企业的龙头兵”，也被誉为企业的“第二利润源”，因此受到众多企业的高度重视。
PMC = Product Material Control是生产计划及物料控制，通常分为两个部分，PC：指生产计划与排程管理、出货计划，主要职能是生产和出货的计划与实际进度的控制管理；MC：是指物料库存计划与控制管理（俗称物控）， 主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。整个课程将以SAP 系统的管理基础获取PO订单跟踪管理---MRP物料需求计划---PR物料申购请求---PPB电子采购---MPS主生产计划---DRP分销资源计划---VOI/VMI/JMI/JIT多种形式的库存管理系统---IMS/SMT/RF ID/QRC防错防呆智能控制跟踪管理等为主要引线系统说明。
课程目标
本课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战的结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握管理的核心知识和管理技术的技巧。让越来越多的企业从PMC管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：
1．完整、科学、适用的管理理念。让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式
2．掌握全面、系统、细化、严谨的生产计划和出货计划的设计与跟踪管理体系
3．掌握全面、系统、细化、严谨的物料计划和QRC控制管理的设计与跟踪管理体系
4．课程设计具有专业性和针对性。重点突破如何计划、如何实施、如何跟进落实的管理
5．课程不设强制性认可，鼓励学员大胆提问，现场互动交流。企业的现状不同，所面临的问题也不同，“他人的良药也可能成为自己的毒药”，只有把脉问诊，才能开出适合企业自身的良药妙方
6．课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程
7．现场提问，现场解决
8．微咨询效果：各组设计PMC改善课题，进行小组间PK,老师最终点评,破解管理困惑
课程大纲
第一章 企业生产管理目前存在的问题分析
1.    为什么生产计划刚刚发行又要修改，计划不如变化快
2.    生产不顺，是部门和岗位的职责不清，还是体系不健全
3.    为什么开生产计划会议就是开生产管理人的批斗会
4.    为什么生产管理人总是被销售部门的人牵着鼻子跑
5.    为什么老总也会直接电话让你增加或取消订单，你却有苦难言
6.    你制订的生产计划数量是达成了，为何又不是你想要的
7.    为什么交付（交期）管理就成了生产管理部门的事
8.    为什么你投入100个，想要90个，数量总是把不准
9.    怎么让多品种小批量的排程管理不在让你一直头痛
10.  为什么生产管理的人到现场去被人称谓“疯婆子”，没人理会
11.  为什么生产管理人在公司没有地位，上面被老板压，下面被员工骂
12.  为什么要先作好生产计划，才能作好物料计划，有什么联系
13.  为什么物料入库后总是品质不良，欠数
14.  为什么在生产过程中也会经常断料
15.  为什么购买回来的物料，总是把不准数量，不是多了就是少了
16.  在制品（半成品）、库存品（消耗品、原材料、完成品）库存量总是减不下来
17.  仓库的呆滞料为什么越来越多却没人理会
18.  呆滞料的形成责任怎么都成了仓库管理部门的事了
19.  企业不知道生产管理部门是资金回转率、劳务费、现场成本控制等的设计者
20.  视频案例讨论:离岛式的布局改成精益生产布局给企业带来哪些收益
第二章 销售计划与控制管理
1.    为何要制订中长期销产计划的管理
2.    梳理订单处理事务流程会有什么好处
3.    常规订单和新品名订单管理有什么不同
4.    为什么要制订销售与生产计划的管理规范
5.    销售订单总量 N+2 滚动管理模式怎么操作
6.    销售订单客户别 N+2 滚动管理模式怎么操作
7.    销售订单品名别 N+2 滚动管理模式怎么操作
8.    树立销售部门传统模式的改革意识有何意义
9.    案例: 联想供应链系统虚拟工厂订单交付系统应用的配合管理视频
10.  案例：海尔多品种小批量的销售管理模式视频
第三章 PC生产计划与控制管理
1.    生产计划制定流程案例解析
2.    为什么要明确生产部门的生产计划的制订与跟进管理事项
3.    生产计划制订与跟进管理需要哪些部门的帮助，帮助什么内容
4.    为什么要设定销产定例会议
5.    没有制订月度计划到日别计划的管理规范会怎么样
6.    一级工厂总计划怎么作
1)    根据什么指标可以快速计算出全工厂的生产计划量
2)    为什么一级计划要限定修改次数
3)    一级计划表中都要涉及哪些管理指标
4)    一级计划如何发行与发行后又如何修订管理
5)    一级生产计划都要哪些部门，哪些人认可才能发行
6)    一级计划作成后，要不要限定间接部门的出勤计划和人员计划
7)    一级计划作成后需要通知哪些部门知晓，需要其它部门做什么
7.    二级生产计划---日别生产计划与实绩的控制管理
1)    日别计划是不是就是月计划数量按上班天数的平均量
2)    制订日别计划需要注意哪些事项
3)    日别计划如何在现场进行推行
8.    三级计划及控制管理---工程别日别计划及控制管理
1)    为什么需要设计工程别计划
2)    为什么工程别计划总是做不对
3)    工程别计划最好由哪个部门作比较合适，如何推行
4)    设计工程别计划需要主要哪些事项
9.    四级计划发行管理---品名别日别产量排产计划与控制管理
1)    为什么要作品名别日别计划
2)    由哪个部门作成比较接地气
3)    如何作成，需要注意哪些事项
4)    品名别日别计划和工程别日别计划有什么不同
10.  五级计划发行管理---品名别工位别优先顺序排程计划
1)    为什么要作品名别工位别优先顺序排程计划
2)    由哪个部门作成比较合理
3)    如何作成品名别工位别优先顺序排程计划，需要注意哪些事项
4)    品名别工位别优先顺序排程计划里要不要包含外协商的计划
5)    加工品、辅耗材、外协加工件计划如何进行同步管理
11.  如何破解多品种小批量短交期的排程难问题
12.  多品种小批量混产排程优先顺序怎么设置
13.  工厂和工程最大能力评估与控制管理
1)    每人每小时产出的数量如何科学的设计
2)    人员上班体制不统一会有什么坏处
3)    工程间最大能力的计算与评估
4)    车间最大产能的计算与评估
5)    单件产品需要多少时间如何设计与计算
6)    工厂、工程、产线的最大产能如何评估
7)    为什么要设计直通率、工程良品率和综合良品率
8)    工程（可动率）如何设计与计算
9)    单位时间产出如何设计与计算
14.  全面库存管理（原材料、消耗品、在制品、完成品）
1)    综合库存指标设定与控制管理
①    如何设计综合库存周转率推移计划与实绩的控制管理
②    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（概率计算法）
③    周转率、周转速度、存料率的设计与计算管理（平均计算法）
④    库存量的增减与经营利润的变化分析
⑤    月度库存指标差异“戴明圆环法”分析管理
⑥    如何设计L/T流程目标与实绩的控制管理
2)    如何减少在制品库存量的浪费
①    减少离岛式生产的在制品滞留时间浪费
②    减少工程间搬运的时间的浪费
③    同步化的改善
④    TPM的运用，减少机械故障
⑤    杜绝工程内批量不良的发生
⑥    减少事前交接工作的预备量
⑦    短缩流程（流程优化）
⑧    勤务体制同步管理
⑨    材料超市的运用
⑩    IT+DT技术的运用
⑪    TOYOTA双看板的运用
⑫    改善工程内物流方式
⑬    构筑流水线的生产方式
⑭    一个流（one piece flow)的运用
⑮    现场分组实验，如何减少在制品量和缩短流程时间
3)    如何消减完成品的库存量
①    ABCD分类管理
②    库存分析目视化管理
③    库存品红牌作战管理
④    库存量和L/T责任制KANBAN管理
⑤    变费为宝（再生利用、转卖、寄存、折价等）管理
⑥    JIT系统的“0”库存与“极少化库存”管理
⑦    VOI/VMI/JMI/JIT管理系统的运用
15.  CFT跨部门的快速响应机制有什么用（也适合急单、样品制作、一次性订单）
16.  生产优先排序如何管理
17.  如何对应插单或消单的管理措施
18.  生产计划达成的日别状况为很么用目视化管理比较好
19.  为什么要建立纳期回答跟踪流程管理
20.  如何快速回答订单纳期
21.  出货指示作业如何操作
22.  为什么要建立月别产销计划与实绩的推移管理
23.  月别生产、出货计划与实绩的推移怎么管理
24.  品名别日别投入计划与实绩如何控制管理
25.  日别品名别量销售计划与实绩如何控制管理
26.  出货差数如何对应管理
27.  建立出货资料修改流程有什么好处
28.  如何建立捆包指示一览表
29.  生产、出货与在库增减如何统一化管理
30.  为何要建立直送管理机制
31.  订单对账单都由哪些部门协同管理
32.  为什么也要建立日次出货关联资料的提出遵守率管理
33.  建立客户满意度调查跟踪管理有什么意义
34.  如何运用五原则分析法对对减少库存的问题点进行分组讨论
35.  LP精益生产价值流改善，解决短纳期，多品种小批量生产的生产模式。
1）  总价值流分析
2）  导入Lean Production&Six Sigma排除改善中的浪费
3）  事务流程优化改善，缩短流程，提高效率
① 建立流程的起点和终点
② 建立关键流程步骤
③ 明确部门间事务流程步骤及处理时间
④ 识别部门间的浪费
⑤ 挖掘部门间事务不畅的根本病源
⑥ 杜绝处理和等待的时间浪费
⑦ 识别部门内的浪费
⑧ 对事务流程进行LEAN改善
⑨ 如何利用“牛皮纸分析法”排除事务浪费
⑩ Lean Before OR Lean After的效果比较
4）  产品流程优化，应对短纳期，多品种小批量的生产模式
（1）从结构布局上优化，排除浪费，提升效率
①    平衡化生产配置
②    安定化生产配置
③    工程能力平衡配置
④    离岛式工程生产配置
⑤    L/T改善（one piece flow）
⑥    订书机原理的运用
⑦    同步化、等量化改善
（2）从现场工程内改善浪费，提高效率
①    加工
②    检查
③    搬运
④    停滞
⑤    直通率
（3）从作业方法上改善改善浪费，提高效率
①    标准化管理
②    按灯管理
③    经济动作改善
④    动作浪费改善
⑤    “四不”过程控制管理
⑥    人机配合工作的改善
⑦    TOYOTA 双看板管理模式的运用
⑧    勤务体制匹配的改善
（4）TQM品质过程控制管理，杜绝浪费
①  自检
②    互检（CORSS）
③    专检
④    JDK自动检查
36.  工业4.0的GT群组技术管理运用，应对多品种小批量订制生产模式
1）  敏捷制造的发展战略
2）  由客户拉动企业的行为和必要条件
3）  推动对拉动的管理瓶颈分析
4）  推动对拉动的区别管理
5）  Pull Systems　后工序领取，后补充生产模式的运用
6）  订单供需平衡周到日别的管理
7）  订单供需平衡日别到时间段的管理
8）  运行的法则和运行周期解析运用
9）  多品种小批量的时间分配管理运用
10）GT群组技术运行条件分析
11）加工产品中不同复杂程度零件分布规律解析
12）成组单元的组织形式选择
13）工业4.0与传统工业的生产模式区别
14）并行工程产生的背景
15）卓越的并行生产大幅度短缩制造流程（L/T）
16）重点管理串并行生产的设计过程管理
17）GT技术生产追求的“零”浪费目标的管理
18）排除浪费的8种集成管理技术
19）快速订制生产的“虚拟制造”管理模式
20）快速响应的网络结构与合作流程
21）工业4.0从智慧工厂到智能生产的链接
22）智慧工厂的布局规划管理
37.  如何设计PC的KPI绩效考核管理
38.  案例
1)    东莞五金模具工厂工业4.0定制型生产案例视频分享（中德合作的典范）
2)    CANON(佳能)多品种小批量快速组线生产模式的视频案例分组讨论
第四章 MC物料计划与控制管理
1.    如何建立企业物流信息流管理示意图
2.    如何建立申购方法的标准化管理
3.    常备性物料的需求计划如何做
4.    专用型物料的需求计划如何做
5.    什么是订购前置时间，如何设置
6.    什么是订购点，如何计算
7.    什么是订购量，如何计算？
8.    安全存量如何设定
9.    最高存量如何设定
10.  最低存量和零库存量如何控制管理
①    存量管制主要有哪些利弊分析JIT库存管理法
②    VOI寄售管理库存法如何运用
a)    把物料寄放到客户仓库，客户使用多少结算多少
b)    客户管理库存
③    VMI供应商管理库存法如何运用
a)    把仓库建立在客户工厂附近，供应商管理库存
b)    共同制定物料的供料和库存计划
c)    信息共享
④    JMI联合库存管理法如何运用
a)    从供应商到客户间减少库存点从而减少库存量
b)    有专门的仓储物流公司统一管理库存和配送物料
c)    信息共享
⑤    JIT准时化库存管理法如何运用
⑥    以上库存管理方法有什么本质区别，哪种比较好
11.  建立BOM（单耗/损耗）表有什么用处
12.  如何建立BOM管理表
13.  如何设计与合理运用单耗和损耗率
14.  如何建立BOM 料件单耗生产DATA（清单）
15.  如何确认物料的申购／入库／在库／安全存量等
16.  供应商资源整合管理对企业的利弊是什么
17.  物料供应不畅与各部门的职能职责有什么关联
18.  MC物料KPI绩效考核内容如何设计管理
19.  案例：
①  浙江设备制造企业的PMC改善案例分享
②  TOYOTA（丰田汽车） 多品种小批量生产管理视频分享
第五章 二维码（QRC）物料跟踪识别控制管理（完整案例）
1.  QRC产品跟踪系统过程控制管理的优势
2.  无接触扫描操作代替手工录入，避免人为错误，确保数据采集阶段的准确性，操作简单，培训成本低
3.  减少对人的依赖性，减少人员流动所产生的影响，有效降低人工成本
4.  统一平台，所有信息都储存与数据库中，记录完整准确，令查询方便快捷，便于追溯跟踪管理
5.  保存内容多地永久储存，可异地同步共享，实时更新，避免数据的丢失
6.  各环节信息相互关联，避免任何环节不良流入下一环节，及时快速发现并纠正异常，从根本上杜绝不良的流出，提高效率保证品质
7.  追溯范围涵盖所有生产要素（4M1E）,实现一站式查询跟踪
8.    凭个人级别、工号、账号密码进入独自的系统，规范了保密措施
9.    账目清晰，高效追溯，简单快捷，降低运作成本
案例：
①    IMS 4M级物料管理系统视频
②    SMT 防错防呆系统案例视频
2.    主要6大模块跟踪执行功能
1）  收料管理
①    如何准确记录所收物料的状况，避免收料过程中的多收、少收、漏收、重复收
②    仓管员如何处理和识别供应商的合格和不合格物料
③    供应商的送货区分与识别管理
④    输入进料系统信息，打印QRC编码区分识别
⑤    贴收料QRC编码，待IQC检验
⑥    自动录入进仓信息收料报表，数量差异自动报警管理
2）  TQM 全面品质管理
①    实现全面防错，4M追溯管理
②    全面实现IQC/IPQC/FQC/OQC/ECN实时过程控制管理
③    生产品质数据实时录入，品质错误停机报警防呆管理
④    质量报表自动生成，OA无纸化管理
⑤    年度品质状况推移表自动生成管理
⑥    月度机台别PPM、直通率、重大不良项目别图表分析管理
⑦    仪器设备多样化图形分析，支持EXCEL电子表格设计模式
⑧    检查过程中严格区分合格物料和不合格物料的实时追踪管理
⑨    扫描收料QRC编码，将上料信息导入IQC检验管理系统（视频）
⑩    IQC检验合格，打印检验QRC编码贴附与物料包装上（视频）
    合格物料等待入仓，不合格物料拒收退还供应商
    进入分区识别入仓系统
    QRC预知将过期的物料，错误出库自动报警提醒
    自动杜绝过期物料发放到生产现场
    IQC报告系统永久存储，随时随地查询、打印、导出管理
3）  入仓管理
①    满足采购入仓、客供入仓、样板入仓、外发入仓等各种类型的物料入仓
②    记录入仓基本信息（ABC检查、合格、有效期等）信息，形成入仓记录
③    库存物料电子记录卡明细表管理
④    查询合格物料入仓信息明细
4）  发料管理
①    PC电脑录入发料信息
1.    计划批次领料信息
2.    新增或修改的变更领料信息
3.    PC指示查询库存误差报警管理
②    PMC发放材料批号、产线别指示
③    ERP自动生成发料单和领料单号
④    UPS移动电车现场发料管理
⑤    依靠QRC编码准确发放物料
⑥    精确记录物料出库后的去向管理
⑦    根据生产计划打印发料QRC编码贴附跟踪管理
⑧    没有IQC合格QRC编码系统禁止发料
⑨    发料QRC编码的8种信息管理（也可自定管理）
⑩    QRC编码自动控制先入先出管理
    物料存放现场或产线使用管理
    未发物料电子备注说明管理
    物料电子记录卡管理
    车间收料内外箱、产品别QRC编码对照确认
5）  生产过程QRC编码控制管理
①    生产前将作业标准文件编号、人员别编号、设备别编号、物料编号、治工具/仪器编号录入QRC系统备案管理（视频）
②    首检、过程抽检、专项检查实时录入数据生成报表（视频）
6）  物料过程文件控制追踪管理
①    从出货记录到收货记录全线QRC系统跟踪管理
②    电子记录简单化、EXCEL实时便捷导出管理
③    OA 电子报表高效安全管理
3.    专门为精密制造业量身打造的产品智能追踪系统（视频）
第六章　现场学员PMC问题解析
讲师资历：王国超
高端生产管理老师、精通生产全盘管理咨询师
教育经历：
王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。
工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。
工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。
老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。
将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。
咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀昇石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。
【主讲课程】
精益生产，精益管理，精细化管理，精细化生产管理，IE工业工程，成本管控，5S，6S，7S，安全
生产管理，目视化管理，办公室5S，仓储管理，PMC--生产计划与物料控制，杰出班组长，车间主任技能提升，TWI等。
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相关文章：
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中国著名管理导师程钱都教授论-趋势
我自己一直在反思这些年里的很多事情，突然发现所有的成功失败，很大程度上都不是我自己个人能力决定的，而是很大程度上被大趋势给决定了，我唯一盈利性的机会其实只有一个，就是猪都会赚钱的时候，我才有赚钱的机会啊。也就是风口来的时候，满大街都会听到谁赚了多少，赚了多少，于是我就能有机会赚钱了，如果在一个不是普遍性的盈利市场上的时候，我发现赚钱一般都是辛苦钱，也就是跟人比体力才能赚钱，花更多的时间，做更多的调研，那些都是辛苦钱。而可悲的可能是竞争越充分的市场，你会更可悲的发现你即使很辛苦了，也是不赚钱的。
    后来衍生出去看很多问题，任何行业好像都是差不多，早年的时候，我们很多朋友离开了中国去美国读书，都是名校啊，牛逼的一塌糊涂的名校啊，我们这些差的被留在国内，十多年过去了，我们这些差的在国内啥事情也没干，结婚生子，然后没事只能买房子，一套两套三四套，然后就发现那些国外读了N年的书的朋友们可能就比较悲催了，回国可能一套房子也买不起。
    是我们能力强么，不是的，是因为我们赶上了好时候，中国大发展的格局里，能力其实是不需要的，我们自己也很悲催的发现，回老家去，甚至不如那些没怎么读书的小伙伴们，他们小学毕业、初中毕业就开始闯荡江湖，更早的接触社会，更早的在各个领域做业务，而你因为可能是多读些书，选择也比较多，反倒不如他们有更好的积累，尤其在过去十年赚钱最多房地产行业，一般比拼的其实也是胆魄而非能力，我们枞阳是建筑之乡，很多人很小就跟着走南闯北做工程，然后在过去十年里，一个个都赚了很多钱，反观我们这些多读些书的，其实是不如他们的，当然现在趋势也在变化，互联网出现的格局里，房地产衰退之下，这个趋势不同了，盈利逻辑也跟着变化了。
    前些日子，跟一个中学同学谈话，他谈到他小的时候逃课去卖小商品，希望发家致富，结果卖了一年多，晒得黑黑的回学校，然后说了一句话，叫辛苦不赚钱。跟我所思考的几乎是一致的，这简直就是句真理，这个世界上，赚钱的事情，从来不是辛苦的事情。你们比辛苦，比的过那些富士康的工人么，比得过农民伯伯么？但是他们比你更赚钱么？所以世界上，如果一个行业要靠比能力来赚钱的时候，你会发现好像赚的只能是辛苦钱了。更苦逼的是甚至很多人还赚不了辛苦钱。现在创业的人很多，我一直都跟大家说，创业有时候选择大方向很重要，因为赚大钱和赚小钱说白了，其实都会很辛苦，都很艰难，你路边开一个小店铺要做成赚钱，其实也不见得比做好一个国有企业要容易到哪里去，都不容易，但是同样辛苦，结果是截然不同的，这个时候，大格局大趋势就显得非常重要，尽量去做一些趋势性的机会的事情，市场整体向上的机会，只要做的稍微好点，总还是有机会的，而有些行业，你再怎么做，其实都注定了最终的结果都不会好。我们要去做一个赚的是辛苦钱的时候，那就会发现我们赚取的只能是社会平均回报率，于是我们到最后发现得出的结论其实也还是尽量淡化能力的重要性，更多看中趋势性的机会，在大趋势性的格局里，很难确切的预测，而大趋势的视野还是有一定的逻辑可循。
有一个竞争对手永远打不败，那就是趋势。孙中山很多年前有句话叫“天下大势，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”，意思就是任由你再牛逼，你也无法对抗历史的潮流，这就是趋势的力量。但是问题来了，趋势到底是什么呢？
趋势这个东西，有几个特征挺有意思：
    第一个特征其实是趋势只有在将起未起的时候，才有意义，太早看到趋势其实毫无意义，太晚你会错过太多的东西。也是为什么很多聪明人都赚不到钱的原因，趋势看到了最后就是虚无主义者，因为觉得这个也就这样那个也就那样，都没啥意思，看的太远的人，其实挺适合做先知，当然也很容易成为先烈，看的太早的悲催案例太多了，意义更是不大，哥白尼在中世纪就看到了地球不是宇宙中心，于是就被火烧死了，太多太多聪明人死在了不在当下生活的故事里去，等好不容易撑到风口来的时候，他已经先没了。而如果趋势都被人看到的时候，其实趋势的意义也就没了，当真理都被大家接受的时候，真理就会沦落为常识，你已经没有任何机会和优势来成为一个布道者了，在现实中也有挺多好玩的事情，前些日子听到一个农民说：
  政府让我们种葱，我们就种蒜；
  政府让我们种蒜，我们就种葱。
这个就是极为简单的朴素的趋势性发现的案例。当趋势被所有的人都看到的时候，你其实只能回归到赚辛苦钱的逻辑里去，记住辛苦钱往往不赚钱的真理吧。
     在这个特征里，我们收获的东西是什么呢？是提前预判很重要，因为只有在人们尚未发现，而你却提前发现，也提前动手了，那你或许能有先发性优势。这里挺有意思的是很多人其实都能看到一些趋势性机会，但是能下手的人其实也不多，看多做空，看空做多，甚至看而不做的人，其实都挺多，我们经常听很多人说，当年我怎么怎么看对了，但是这种看对了，跟你有啥关系么，总体来说，爱折腾的人，胜算更大，未来的创业很大程度上会比拼试错的次数和成本的综合。尤其是趋势留的时间窗口越来越小的时候。
    我自己对很多行业的简单理解就是很大程度上看天吃饭，在普遍性不赚钱的市场里，你要实现盈利，难度其实很大，这种看天吃饭行业的合理逻辑就是能赚钱的时候，狠狠地赚钱，不能赚钱的时候就回家休息，游山玩水。不跟大趋势做对抗，当然不是说大趋势不好，你没有赚钱的机会，只是这种机会会很辛苦，好汉不赚六、腊月钱，火中取栗的事情玩他干什么呢？
    今年创业市场非常火热，大量的vc成立，是个人都成为了投资人，都希望投资出一个阿里巴巴，腾讯、百度等等，一边是实体的不景气，一边是创业氛围的浓厚，形成了鲜明的对比，两个逻辑其实是相同的，实体越不好，资金就越挤入具备想像力的行业中。我们在回到趋势这个话题里去，趋势的背后其实反应很多问题，现在很多人都在说阿里如何牛逼，其实这个话题怎么说呢？在一个趋势起来的时候，乘风而起其实难度并不如想象中大，在新兴领域并不需要太大努力，就能较为轻松地击败固有规则体系里的王者，苏宁曾经是线下的王者，当年股价也是及其牛逼的，但是阿里打掉苏宁，我并不愿意认为是一个企业对一个企业的胜利，他是一个时代对另外一个时代的胜利，每个时代里都有自己的王者，苏宁代表了互联网未出现之前的渠道之王，而阿里则是互联网时代的王者，本质反应的其实是人类走入了互联网时代，原先的生活作业方式时候对苏宁的依赖变得不再被需要。这个时候，你会发现不是苏宁不努力，不牛逼，而是再牛逼也没用，你是很好很好的，只是我也不需要了，这个是挺悲伤的爱情故事。
    事实上这种趋势性的颠覆市场上有过太多的案例，很多曾经在我们生命中如此重要且认为永远都不会离开你的东西，其实发现一点点都在离去，这个观点其实用在阿里、腾讯身上也上一样适用，你认为永远离不开的他们，也说不定很快会离去。这个就是可怕的趋势之争，不同维度体系里的竞争是极其可怕的，压根不是单纯和纯粹的能力之争了。互联网其实是个底层革命，改变很多的生产作业方式，从而使得固有生产作业方式上的一系列王者的优势丧失。因为互联网这个技术，我们被改变了很多，在很多行业都日益被互联网的今天，很多业不可避免受到波及。
趋势的第二个特征是什么？
是随机偶然不可测。
    我们看到很多是因为技术的不可替代性，群体性特征的不可测性。使得技术是不可琢磨的，而且群体性特征的兴起使得热点不断被改变，社会整体的无意识，你很难把握未来趋势的机会在哪里。我自己观察和发现，世界上能跟着趋势赚钱的是两类人：
一类人是马云这样的人，他们天生具备敏锐的嗅觉，对于市场的理解很通透，而且执行力很强，天生爱折腾，且够狠，对自己能狠下心来的人，都能成点事情，如果看准来方向，能成大事。还有一类人压根不存在所谓选择一说，他们中绝大多数人所谓跟着趋势赚钱，并不是主动意识的结果，而是被动选择的结果，他们被社会的洪流抛向了不同的领域，然后就是花落谁家是谁家的格局，有人成事，有人败事，无非是祖坟冒青烟的结果罢了。
    94年被下岗的人，后来都能赚点小钱，而那些不下岗的员工，现在估计得下岗了，02年进不了银行的人，去了房地产或者去阿里，现在赚了大钱。在过去的十多年里面，我们这个逻辑和趋势很明显，决定你是否赚大钱的逻辑，不是选择，不是能力，而是运气，对，就是运气。我一直跟很多人说这个世界，你赚小钱才是能力，赚大钱其实是靠命的，你努力勤奋，现在的社会，让你能过比较好的生活，但是，并不是努力勤奋就能让你成为马云马化腾的，命格不再，就别瞎想了。
    其实我在北京大学做演讲的时候提过一个叫中美教育比较的观点，我们发现美国赚大钱的人都是名校毕业，至少考上了名校，美国要上名校，也是不容易的，都是牛人，但是中国其实赚大钱的很少是名校毕业的，首富也只是杭州师范大学而已，不是说这个学校不好，至少没有清华北大好，这个大家总是要认的吧。那么这里说明的问题是什么呢？是因为大爆发的年代里，越是底层越容易被抛向不一样的社会洪流，而不一样的洪流，往往会有大机遇，很多人没得选择，更不会走固有的社会路径，也就更容易被抛弃社会的大趋势之中去。我们过去十年的趋势性机会，不是互联网，互联网其实是最近一两年的趋势，过去十年的趋势性机会其实是资产升值，大量的房地产商在过去十年的盈利能力其实是极强的。
    只是趋势一旦逆转以后，互联网很轻松的就击垮了这个固有的社会趋势，不是房地产不行，也不是互联网太牛逼，而是社会趋势转化很快，在过去房地产是趋势的格局下，你会发现，我们曾经很多年的首富五十强，都是房地产老板，还有曾经的煤老板，他们的出身都极低，为什么呢？很多人其实到现在也没弄明白他们是怎么赚这个钱的，很多人都会把自己都成功归结为能力的结果，事实上这个是最大的可悲，哪里有什么能力的结果呢？你刚好在适合的年代碰巧做对了一件事情而已，然后以后就长期坚持这种策略，坚持固有的逻辑去做事情的话，结果可能会死的很惨。