研发项目管理沙盘--汽车项目管理课程

清雅轩

课程背景
　　在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性;或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在：
　　1. 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法;
　　2. 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK;
　　3. 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中;
　　4. 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视;
　　5. 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果;
　　6. 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上;
　　7. 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围(需求)、质量、成本、时间进度等
　　8. 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼;
　　9. 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列;
　　10. ……
　　本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段(比如产品开发和技术开发流程)，着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。
　　学习对象
　　董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等
　　课程目标
　　掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程;
　　理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域;
　　掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点;
　　掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法;
　　掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队;
　　掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起;
　　掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础;
　　掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具;
　　掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具;
　　掌握有效的研发项目估计方法与技术;
　　掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控;
　　掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训;
　　掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
　　课程内容
　　一、 案例和研发项目管理相关概念
　　案例和讨论：研发项目为什么失败?
　　项目失败的原因分析
　　什么是项目和和项目管理
　　什么是研发项目和研发项目管理
　　研发项目管理对企业为什么越来越重要
　　研发项目的本质特征：一次性/创新
　　“项目中还有项目”：研发项目的层级结构
　　案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
　　研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
　　案例：创新可以管理吗?
　　项目中“人”和“事”的特征与项目阶段相关
　　研发项目管理中管人和管事谁重要?
　　如何管好项目中的创新?
　　研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
　　二、 项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
　　PMBOK简介
　　研发项目管理框架(RDPM)简介
　　项目生命周期模型
　　专题：研发类项目评审子流程
　　研发项目中的评审点
　　各评审点的评审要素
　　过程组和项目阶段的关系
　　案例：三星(Samsung)公司项目生命周期模型
　　什么是项目管理的知识域
　　项目管理有哪些知识域
　　过程组和知识域的关系
　　项目的组织模型
　　项目式组织结构
　　职能式组织结构
　　矩阵式组织结构
　　矩阵组织模式下的一般项目组织模型
　　案例：某公司项目组织模型
　　案例：三星(Samsung)公司的体系结构
　　研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
　　沙盘演练1：启动项目—制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
　　三、 项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
　　为什么研发项目管理中要先“人”后“事”
　　项目团队管理的核心：激励创新!
　　项目经理的职业要求
　　项目经理在团队管理中的作用
　　项目经理的沟通技能
　　如何制定沟通地图和沟通计划
　　和所有项目干系人都要保持沟通
　　有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
　　如何进行跨部门横向沟通
　　如何与相关领导沟通
　　如何与“平级”沟通
　　策略：提前在感情账户中进行储蓄
　　沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
　　研发项目团队发展的一般规律
　　研发项目不同阶段的人力资源管理要点
　　项目人力资源管理过程
　　识别人力资源需求
　　进行人力资源规划
　　组建项目团队
　　进行团队建设
　　释放人力资源
　　项目组的文化建设
　　案例：I公司项目团队管理指南
　　问卷：识别自己面对冲突的差异模式
　　工作中如何灵活应用差异模式
　　如何充分利用差异模式做好创新管理
　　如何正确对待项目中的冲突
　　为什么研发项目中有冲突是好事
　　冲突解决的GROW方法
　　沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
　　四、 项目管理过程(对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域)
　　项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
　　对比案例：华为公司的研发项目管理过程组—分析、计划、执行、控制、移交
　　启动子过程(分析)：理解和评估任务，明确项目目标
　　计划子过程(计划)：明确范围，细化目标，制定计划
　　实施子过程(执行)：组织内外部资源，按计划完成各项任务
　　控制子过程(控制)：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较;如有偏差，采取纠正措施
　　收尾子过程(移交)：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
　　项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
　　项目启动过程
　　项目申请和立项
　　组建项目组，明确职责
　　项目经理
　　项目的核心组和外围组
　　项目赞助人
　　职能部门的职责
　　识别项目利益干系人
　　分析项目内外部需求，形成项目任务书
　　对项目需求进行排序和确认
　　制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
　　案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
　　项目开工会
　　本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
　　项目启动阶段的关键点和常见问题
　　项目启动阶段总结
　　项目计划过程
　　为什么要制定计划
　　制定项目计划的过程
　　如何制定大型项目的计划
　　如何对创新工作进行计划
　　如何防止“过度计划”阻碍创新
　　进度计划制定的过程
　　STEP1：活动定义
　　工作分解结构(WBS)
　　工作分解的原则
　　工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
　　工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
　　将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
　　STEP2：活动排序
　　活动之间的四种依赖关系
　　活动排序的方法
　　活动排序的技巧
　　活动排序的工具：前导图
　　STEP3：活动的资源、工期和成本估算
　　项目资源类型
　　资源估算的考虑要素
　　资源估算的专家判断法
　　工期估算的三点估算法
　　工期估算的专家判断法
　　为什么工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础
　　项目费用的构成
　　成本估算信息来源
　　成本估算的若干方法
　　成本估算案例
　　STEP4：制定项目进度计划
　　为什么进度计划极其重要?
　　进度计划工具：关键路径法
　　进度计划工具：甘特图
　　关键路径法案例
　　甘特图案例
　　STEP5：制定项目计划
　　融入风险计划
　　融入沟通计划
　　融入其他计划……
　　形成项目整体计划
　　项目经理管理重点：价值、关键路径
　　对高度不确定性任务的估算
　　举例：某项目的完整项目计划
　　计划阶段的关键点和常见问题
　　必须对项目计划达成共识!
　　计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
　　沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
　　项目的实施与控制
　　为什么要进行控制?
　　举例：实施和控制过程中的常见问题
　　沟通在实施和控制中的重要作用
　　项目控制的要点
　　计划的分层实施与分层控制
　　项目监控的方法和工具
　　应用项目进度计划表
　　建立项目基线
　　召集会议
　　观察/检查
　　跟踪行动计划
　　定期反馈及报告：
　　进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
　　状态报告
　　阶段结束/月度评估报告
　　实施监控过程中发现进度滞后如何办?
　　案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
　　若干质量问题分析工具
　　项目的变更管理
　　变更的源头
　　典型的变更管理过程
　　变更管理的注意事项
　　项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
　　实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
　　案例：H公司研发项目度量与分析表
　　沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
　　研发项目收尾过程
　　项目正常关闭
　　项目非正常关闭
　　项目的评估与验收
　　经验教训总结
　　文件归档
　　项目收尾阶段的关键点和常见问题
　　案例分析：项目总结报告
　　项目成败的统计和原因分析
　　课程总结
　　各阶段最重要的关键点TOP3
　　五、 专题：以客户价值为中心的质量和成本管理(对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域)
　　案例分析：客户购买的是什么?
　　价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
　　价值管理和价值工程
　　价值工程的典型过程
　　质量功能展开(QFD)的四大过程
　　关键研发质量管理理念
　　质量和端到端成本费用之间的平衡
　　研发项目质量管理过程
　　进行质量策划
　　制定达成质量目标的关键措施
　　开发过程中的质量控制
　　测试在研发项目质量管理中的作用
　　技术评审在研发项目质量管理中的作用
　　研发过程质量管理和评估
　　交付件质量管理和评估
　　成本费用包括哪些要素
　　从生命周期角度考虑产品成本
　　目标成本管理过程
　　制定目标成本
　　分解目标成本
　　设计目标成本
　　实现和验证目标成本
　　研发费用管理过程
　　研发费用概算和预算
　　研发费用的控制
　　小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
　　六、 专题：研发项目风险管理(对应PMBOK中的风险管理知识域)
　　风险管理的范围
　　风险管理过程
　　识别项目端到端风险
　　估计风险发生概率和影响程度
　　制定风险对策
　　对风险进行管理
　　沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
　　七、 专题：研发项目中的采购(外包)管理(对应PMBOK中的采购知识域)
　　问题：自己做还是外包?
　　为什么要从项目组外部获取资源
　　自己做和外购的决策要点
　　制定采购/外包策略
　　实施采购行为
　　对研发项目外部合作过程进行管理
　　验收供应商/合作单位的交付
　　Q&A
　　进一步提高的参考资料
　　师资力量
　　Johnson
　　高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士
　　职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一;担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作(数十亿市场规模)。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
　　培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课;为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
　　咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工(黑人牙膏)、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
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你的简历，你正视了吗
   简历是在求职时帮助求职者获得面试机会的首道关、敲门砖，因此，制作出一份最具战斗力的个性化简历就显得尤其重要。现在我们来学习一下简历编写的核心原则：
　　一、真实性
        简历是你交给企业的第一张自我“名片”代言，不可以撒谎，更不可以掺假，但我们可以进行优化处理。优化不等于掺假，我们可以选择把强项进行突出，将弱势进行忽略。比如你是一个应届毕业大学生，可以重点突出在校时的学生会工作和实习、志愿者、支教等工作经历，不单单是陈述这些经历本身，更重要的是提炼出自己从中得到了什么具有价值的经验，而这些收获能让你在今后持续发挥效用。如此一来，HR便不会用“应届生没有工作经验”为由而拒你于千里之外了。
　　二、针对性
　　一份简历打天下的海投方式早已经被淘汰了，如果你还固执地坚持着，不对自己进行职业定位，不经思考就投送了简历，不去了解用人单位的聘任条件，也不事先了解企业的招聘情况，随大流地盲目投递，结果自然就会造成简历屡屡石沉大海没有回音了。
        做简历时可以事先结合职业规划确定出自己的求职目标，做出有针对性的版本，运用专门的语言对不同企业进行求职递送简历，这样做往往更容易得到HR的认可，而不是看着千篇一律的海投简历感觉到索然无味。
　　三、价值性
　　把最有价值的内容放在简历中，无关痛痒的不需要浪费篇幅，使用语言讲究平实、客观和精练，太感性的描述不宜出现。通常简历的篇幅为A4纸版面1-2页，不宜过长，也不宜有半页，出现一页半的情况时，最好能压缩为一页。
　　简历中尽量提供能够证明自己工作业绩的量化数据，比如拓展了多少个新的市场客户，年销售业绩达到多少万元，每年发表学术论文多少篇等。最好还可以提供能够提高职业含金量的成功经历，比如完成了一个很难的项目，拿下了一个很大的客户等。
        于自己独有的经历一定要保留，在知名公司工作、参加行业重要培训等都可以重点突出处理。
　　四、条理性
　　将公司可能雇佣你的理由用自己过去的经历有条理的表达出来，最重点的内容有：个人基本资料、工作经历（职责和业绩）、教育与培训经历，次重要的信息有：职业目标（这个一定要标示出来）、核心技能、背景概述、语言与计算机能力以及奖励和荣誉信息，其它的信息可不作展示，对于自己的最闪光点可以点到即止，不要过于详细，留在面试时再作详尽的展开。
　　简历需要优化但最重要的还是内涵。是否符合企业“人才”的标准才是应聘成功与否的关键。所以，求职简历一定要按实际情况填写，任何虚假的内容都是不可取的。
       在辅导过的数千位求职者中，我们发现很多人在写简历前并不知道自己的求职方向。大多数人对自己的求职方向比较困惑，往往在简历上不写求职意向或是写得太多，这都是不可取的。
五、综合展示自己原则
        一个好的求职材料是在突出重点的情况下还可以全面展示自己。一个全面的材料至少应包括几方面内容：封面（写有姓名和联系电话）、照片、个人简历、求职信、推荐表、成绩单、外语等级证书复印件、技能证书复印证（计算机、驾照等）、获奖证书复印件。  
六、设计美观原则
    准备求职材料的目的之一是吸引用人单位对求职者的注意力或者让用人单位对求职者感兴趣。因此，求职择业材料的设计就显得尤其重要。  
    一般来讲，求职择业材料，无论是文字的，还是表格的，都应采用A4复印纸，打印或复印，复印件不要放大或缩小。并进行必要的版面设计。
       切记，在投递简历前一定要有明确的职业方向。简历就是在自我推销，一份充满吸引力的简历对求职的你来说是至关重要。
七、投递时的尊重、整洁原则
       很多求职者认为，简历只要随便递给面试官就好，切不知诸多面试官看中的是你是否尊重、有素养的双手递给；是否简历整洁、干净；是否没有递反；是否面试官直接方面开头，而非方向自我为主等等。
观点：
1、只有当简历与企业要求高度契合的时候，求职者才会获得面试的机会；
2、书写简历是你的第一份工作的开端，你对它的精心、投入的有效时间意味着你是否成功的获得下一份工作；
3、一份格式完美、内容翔实、重点突出的简历明显的，会得到更多的面试机会；
4、简历像做广告一样，多快好省地把自己"推销"出去，因此千万不要太冗长；
5、简历外观漂亮、简洁明了会给招聘者留下良好印象;
6、简历是应聘的首要工具;请用好它，作为你通往职场的首要钥匙；
7、简历几乎就是你打开通向面试大门的唯一一把钥匙;
8､ 请相信：任何一件事情，你的用心度、完美度都会为你留下不同的印象；
9､ 简历：简单但却不平凡；
10､ 请让简历：为你打开一扇属于想要的职场之路！