前瞻性产品设计——从需求到产品规划(高级实战提升班）--汽车设计管理课程

清雅轩

课程背景
　　产品规划过程中缺乏系统的分析工具;
　　产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决;
　　产品基于公司的老产品进行升级、改型，没有考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点无法规划;
　　产品规划过程中的需求、方案的颗粒度无法掌握，到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门;
　　在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作如何高效开展;
　　学习对象
　　公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;
　　公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员
　　课程目标
　　课堂实战训练：通过实战训练掌握产品规划的方法应用，实战前后的评比可以立即展现教学的成果;
　　模版交付实用：工具模版在实战培训后，回到企业可以立即方便、简捷地应用到实际工作中，将管理理念直接落实到技术实操;
　　贴切学员的案例：经营管理中15年企业实战、管理咨询中近百家的辅导、培训活动中数千家企业的互动，讲师可以现场结合学员的情况信手拈来教学案例;
　　量身打造微咨询：现场指导企业如何结合行业特征、企业个性做好产品规划活动;
　　IPD无缝对接：与公司的研发管理流程无缝对接，加强了公司产品管理体系质量;
　　课程内容
　　课程背景案例介绍：抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子
　　1:关联部门/流程的信息交互
　　1.1产品规划的循环迭代
　　产品候选概念VS产品概念
　　迭代的周期
　　迭代的方法工具
　　迭代后的输出
　　案例分析：QQ vs 奇虎360的三代产品
　　案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品路线
　　1.2输出文件
　　文件作用表
　　市场评估报告
　　产品路标规划书
　　产品业务计划书
　　1.3管理流程节点对应关系
　　需求管理
　　研发管理
　　市场管理
　　销售管理
　　案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路
　　现场研讨：如何根据企业个性优化组合产品文件
　　2.寻找市场机会/威胁点
　　2.1流程概要
　　2.2机会/威胁寻找要点
　　2.2.1五大关键要素
　　2.2.2容易产生的误区
　　2.2.3客户特征VS产品特征的选择
　　2.3从宏观机会点落地到细分市场
　　2.3.1PEST工具
　　2.3.2MMAP工具
　　2.3.3课堂实战：机会点筛选与排序
　　案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换
　　案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁
　　2.4从市场机会落地到产品机会
　　2.4.1MMAP工具
　　2.4.2WNC工具
　　案例分析： 从健康空调到PM2.5
　　从IPOD到IPONE
　　电动车的产品路线
　　案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会
　　2.5审视细分市场
　　2.5.1量化数据
　　市场规模
　　增长率
　　竞争份额布局
　　用技术生命周期曲线分析
　　机会/威胁的时间点预判
　　机会点是否还需要再次细化
　　案例分析： 健康盒子的三代产品预设
　　电动汽车的市场再细分与三代产品的预设
　　案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品预设
　　2.5.2细化市场可获得性分析
　　再用PEST与MMAP
　　MMAP与WNC分析购买力
　　用波特五力分析竞争
　　组合成SWOT信息
　　案例分析：保健盒子的机会可能性
　　案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性
　　2.6输出市场评估报告
　　现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题
　　3.机会市场与产品机会对接
　　3.1对接分析方法全图
　　3.2整理可能的对接方案
　　3.2.1基于ANSOFF的启示
　　3.2.2基于BOSSTON的启示
　　3.2.3基于技术生命周期的启示
　　案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
　　案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
　　3.3产品机会拓展到产品候选概念系列
　　3.3.1用SWOT汇总
　　3.3.2初步获得产品候选概念系列
　　基于购买决策表的启示
　　基于WNC中产品价值的分解
　　案例分析：保健盒子的SWOT汇总
　　案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
　　3.4输出文件
　　3.4.1市场VS产品机会一览图
　　3.4.2细分市场描述
　　案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么?
　　3.4.3初始业务计划
　　案例分析：保健盒子的市场VS产品矩阵图
　　案例讨论：同洲电子VS小米的市场VS产品矩阵图
　　现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接
　　4.前瞻性产品设计(产品规划)
　　4.1产品路标规划
　　案例分析：APPLE的移动互联产品路线
　　4.1.1基于ANSOFF设定产品上市路径图
　　4.1.2基于技术生命周期曲线预计上市/退市时间
　　案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
　　4.2二代产品候选概念细化
　　案例分析：LINNK与ANNI的网络播放器
　　4.2.1用户需求的深度挖掘
　　4.2.2得到产品价值主张的关键要素
　　4.2.3定义产品的标准配置
　　案例讨论：同洲电子VS小米的二代产品候选概念
　　现场咨询：如何将规划在公司落地
　　现场企业产品规划中的问题答疑
　　5.市场需求收集
　　5.1课堂演练案例介绍
　　5.2市场需求术语统一
　　5.3需求收集的阶段流程
　　5.4收集内容分类
　　宏观趋势类
　　微观竞争类
　　市场成交类
　　课堂实战：需求内容分类
　　5.5建立需求收集的信息分配表
　　信息来源
　　直接采集活动的十个种类与特征
　　课堂实战：建立需求信息收集分配表
　　5.6让需求收集活动切实可行
　　管理要点：时间驱动与事件驱动
　　用计划保障需求时效性
　　课堂实战：将需求收集活动溶于日常经营活动
　　5.7如何制订调查报告
　　现有产品的客户满意度及竞争比对
　　计划获得的其他市场信息
　　面向未来的产品机会点
　　获得有价值的信息的关键技巧：访谈大纲
　　现场咨询：如何根据企业个性做好需求收集活动
　　6.模版工具交付
　　师资力量
　　张怡林
　　中国培训网高级讲师
　　资深讲师，资深顾问
　　国内著名产品管理专家
　　原深圳华印、亿阳信通安全总经理
　　中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
　　国内“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者
　　专业背景：澳门大学EMBA。具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。
　　培训背景：国内讲授产品管理的十大金牌讲师之一。客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信，等等。曾为百家企业提供过培训服务。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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团队建设从沟通开始
团队的初始，或者新主管替任，都会呈现“一言堂”的态势。初期很多事需要“推广”，且对象又是新的，言辞不会重复，就拼命地说，不知不觉地就说过了；团队到了中后期又因为时间紧迫或问题繁多，更是寸言寸金，没有人家发言的空间。说是开了很多会，“沟通”的很多，其实就是单向的、由上而下的“指令”而已，却被定义为“沟通”，而忽略了真正团队的沟通（包括横向的与纵向的）。其实判断一个团队管理者是否理想，其沟通能力是很重要的标准，因为对一个团队管理来说，沟通是核心工作。

     团队建设是从团队沟通开始的，而沟通是让人讲话开始的。你首先要营造一种让人愿意讲话的氛围，尤其是团队初建，作为主管要先努力从横向沟通开始，让团队里的成员开始说话是沟通的开始。
        团队成员愿不愿意讲话，是人受到外部状态产生的一种反应。愿意讲话可以分为两种情况：一是如果觉得讲话是对他只有好处，没有坏处，就愿意讲话，否则就不愿讲话；另一种是出于一种集体主义的责任心表现，明知道讲话对自己不利，但为了团队利益就是要讲，这就是难能可贵。作为团队领导都期望团队成员如此，但是我们必须要知道的是，只有实现了第一种，才会发展到第二种，我们就必须从第一种做起。所以多留些空间给大家讲，纵然你心里是很着急的。笔者在团队建设中就会抽空组织大家聊天，不管聊什么只要讲话就行。要让大家有愿意讲话的习惯，先是开启那些爱说话的人，然后是那些不爱说。这里需要很多会议和集体活动去完成。
       当然了，让人讲话也许并不困难了，但是要人讲真话并非易事。一个会议上也许大家都“积极”发了言，但是有的是反话，有的是面上话，有的是顺风话，比如“我和某某的意见大概是一样的”或者粗略地重复一下别人的发言等等。这些情况大致有以下几种原因：
       谨言慎行者：他们或许曾经受到过伤害或挫折，或是自以很有阅历，对谁都不相信，尤其是陌生人他们信奉祸从口出、言多必失。这些人群体中有的是人才，也许他们的失败、挫折、阅历正是他们的资本，这些资本就可能是你团队的核心竞争力。你首先是要把这部分人调动起来。这些人有时不一定要在轰轰烈烈的场合上表现自己，但却特别希望团队重视自己，特别希望能和团队的领导就团队的大是大非的问题（如发展方向，流程改善，制度建设等）交流意见，提出自己的想法。如果是想让他们讲话，你就得放下架子，有三顾茅庐的精神求贤若渴的态度。

        胆小嘴笨者：他们没有太多的经验和阅历，对自己的能力，尤其是讲话能力没有多大的自信，对团队或会议主题没有清晰明确的主见。他们根本就不敢讲话，你看他就脸红心跳，发言就哆嗦。他们坚持光听不讲的策略来回避，他们认为讲话从来就是领导、专家、能人的事情。认为自己讲不出什么道理也提不出好的建议，惟恐别人笑话或难以收场，对于这些人推动他们讲话的策略就是不要强求讲话的质量，要的是鼓起他们的勇气增强他们的信心。一旦他们觉得自己能讲话，还讲的不是那么糟糕，他们就会当做是人生的一大进步，并且把这个进步算在团队的分上，会对团队十分依恋和感恩。这部分人最容易形成团队的忠实的知恩图报的成员。所以先从小范围的、他们熟悉的开始讲起，要专注倾听然后给予表扬和鼓励。
       轻视决策者：还有部分不发言的人，既非谨言慎行者也非胆小嘴笨者，而是很有主张者，很有能力很有见解之人。他们之所以不发一言，是不屑于这种场合的张扬或者是不屑于与当事人的交流或者是对议题的不屑参与。比如一些会议从头至尾都是那种华而不实的气氛，主持人主讲人不是理性的演讲，而是疯狂的煽动，毫无深意，一些有思想深度的人认为没有价值，不但一言不发，而且很快产生退意。所以在团队建设中，尤其是初始时，除了了解团队成员背景，还要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，比如团队团队发展远景、团队的社会价值，它的发展历程等，要让这些人产生共鸣，使他们参与起来，发挥其巨大价值。
       年龄代沟者：无论什么团队，也许知识结构、专业技能、素质水平、价值观念等大致相同，但是年龄段也是不容忽视的，通常一个团队会由不同年龄段构成。通常人们一开始，首先亲近的是年龄段相近的人，然后是经历阅历相同者，最后才是价值观相近者。故而一个团队不仅所有的人都发言了，而且还要尽快在团队里消除代沟。我们虽然无法定义代沟究竟有什么坏处，但它影响不同年龄段成员之间的充分沟通，对信任、共识、集体责任感等团队核心的价值具有一定的消极影响。所以在团队建设中应适时以不同的定义打破固化的年龄层，如座位、临时小组等方式。
       那么大家都说话，也说了真话，是否就是好的沟通呢？显然，是否定的。我们称一个好的沟通应该是积极的、建设性的、有效的沟通。那么，尤其是作为团队主管在与团队成员进行纵向沟通时有两点需要和大家交流一下。

沟通怎么会无效？
       无效沟通包括消极沟通和防御性沟通：消极沟通的常见形式有压制别人、贬低别人挖苦别人喜欢关注贬低别人的内容；防御性沟通表现在总是想说服别人评价发言人而不是发言内容、假装在倾听等方面。这些都可以通过非语言信息传递出来，并且很快就会被别人捕捉到。因此这样的表情和心态不一定要说出来，却常常被对方从你的非语言信息中一眼看破。加之你的成员又十分敏感，对你的非语言信息传递，比语言信息还要在意，而无效沟通往往就是从非语言信息开始的，因此你要多留神自己的表现。否则会使你“精心”准备的沟通变成无效沟通。

沟通再“多”一些！
        当然，沟通不一定是为了交流信息，作为管理者应该利用沟通来传递思想，传递思想就是从“我说”变成“他说”，与其它的沟通形式不同的是，它是“让对方讲出来你想要说的话”为目的。对方讲的和你有着天壤之别，如果是去执行的话，结果是可想而之。一般来说能够让对方讲出来，顺利执行的可能性就提高了一倍。借助于传递思想的过程引导和提问，在交流中不断渗透自己的思想，如同讨论一样，其目的是让对方说出自己的想法。多提一些具体问题，当然数量不宜过多，只是对关键问题进行提问，为了完成思想的传递，在必要时也可以把答案隐藏在问题之中。

     从让人愿意说话到愿意说真话，从横向交流到纵向交流，循序渐进地让我们的团队学会沟通，让团队充分互动起来。团队建设中不怕遇到各类问题，最怕的就是不愿沟通，不会沟通！只有充份沟通才能更好更快地解决题；只有沟通才能让个人变成群体，让群体变成真正的团队！