软件研发过程实战 培训班

清雅轩

课程背景
　　复杂的信息化环境下，如何多快好省的完成软件研发，成为了企业信息化建设非常关注的问题。为实现这一目标，必须有一套可借鉴的、符合我国国情的软件研发过程方法。郭树行博士在过去的十年中曾经为数百家企业提供了软件过程实战的咨询与培训服务，在总结大量企业项目实践研发的基础上，总结了八步一法的软件研发过程实战体系，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板。学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的软件过程体系。
　　学习对象
　　CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、过程经理/产品经理、PMO(过程管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA等。
　　课程目标
　　① 了解业界过程管理实战运作的最佳模式与实践，有助在组织级过程管理体系建设的道路上形成全员共识，改善过程运作的执行力。
　　② 掌握过程管理运作的八步一法的标准过程，及其如何定制裁剪过程八步一法的运行过程。
　　③ 掌握过程运作之立项为约的实践过程，有效达到自主看章程、外包看合同的管理要求;
　　④ 掌握过程运作之需求为准的实践过程，完成需求条目化与全生命周期管理的要求;
　　⑤ 掌握过程运作之计划为纲的实践过程，满足不同层级计划编制需要;
　　⑥ 掌握过程运作之以人为本的实践过程，打造多态的过程组织模式，诸如跨职能的团队管理模式;
　　⑦ 掌握过程运作之绩效为证的实践过程，完成阶段性控制与绩效评估的要点;
　　⑧ 掌握过程运作之变更为控的实践过程，完成变更过程中两大控制目的，即统一与平衡的操作流程;
　　⑨ 掌握过程运作之质量为出的实践过程，建立全面质量控制策略及其法则;
　　⑩ 掌握过程运作之收尾为终的实践过程，执行过程评估收尾与持续改进的策略。
　　课程内容
　　第一天上午
　　第一单元
　　从信息化的任务到信息化的项目
　　课程启动与沟通
　　甲方领导发言、客户代表发言
　　项目过程特征
　　① 软件的特征
　　② 软件过程之道(目标管理)
　　③ 软件过程之天(约束管理)
　　④ 软件过程之地(需求管理)
　　⑤ 软件过程之将(组织管理)
　　⑥ 软件过程之法(计划管理)
　　⑦ 演练与问题讨论
　　第二单元 软件研发实战之立项为约
　　过程立项管理实战
　　(自主看章程、外包看合同)
　　① 项目目标的界定
　　② 约束的可行性分析
　　③ 项目论证与可研评定
　　④ 自主开发与章程发布
　　⑤ 过程外包与采购优选
　　⑥ 招投标与合同条款要素
　　⑦ 实例讲解：某案例公司的章程案例
　　第一天下午
　　第二单元
　　过程实战之需求为准
　　过程需求管理实战
　　(如何将需求打造为过程的中心总线)
　　① 软件需求管理的案例分析
　　② 业界公司在需求管理方面存在的典型问题
　　③ 需求的条目化管理
　　④ 需求库的建设
　　⑤ 需求条目的全生命周期管理
　　⑥ 实例演示与答疑讨论——如何打造需求为准
　　第二天上午
　　第三单元
　　过程管理之计划为纲
　　过程计划管理(研发计划的评估与审查)
　　① 一般过程计划制定中存在的常见问题?
　　② 过程计划的作用
　　③ 过程计划制定的四步、四评
　　④ 过程计划的完工范围定义
　　⑤ 过程计划的完工工期估计
　　⑥ 过程计划的完工资源估算
　　⑦ 过程计划的完工概率评估
　　⑧ 过程计划与目标、约束、需求与组织的关系
　　实战讲解：甲方组织应怎样评估研发计划
　　第二天下午
　　第四单元
　　过程管理之以人为本
　　过程团队组建与建设
　　(如何打造执行力团队)
　　① 计划与团队的关系
　　② 如何达到单一职能团队
　　③ 如何打造跨职能的过程团队
　　④ 跨职能团队的三种管理模式(领导型、管理型、控制型)
　　⑤ 如何打造外包研发团队
　　⑥ 团队管理的六个策略
　　⑦ 团队建设与团队评估
　　实战演练：计划分析与团队组建
　　第五单元
　　过程管理之绩效为证
　　过程绩效收集与评审(如何阶段性控制)
　　① 过程阶段控制的作用
　　② 过程阶段控制的目的
　　③ 过程阶段控制的对象
　　④ 过程阶段控制之周报模式
　　⑤ 过程阶段控制之迭代模式
　　⑥ 过程阶段控制之敏捷模式
　　演练与问题讨论
　　第三天上午
　　第六单元
　　过程管理之变更为控
　　过程配置管理
　　(外包或研发的统一控制策略)
　　① 配置管理的实施步骤
　　② 配置管理的基线确定
　　③ 配置管理的审核方式
　　④ 配置管理的日常规范
　　⑤ 置管理委员会的职能
　　⑥ 置管理中变更控制方案
　　○实战设计与答疑讨论——配置管理体系实例案例
　　过程变更管理
　　(外包或研发的平衡控制策略)
　　① 过程变更基本概念
　　② 变更管理的基本原则
　　③ 变更管理组织机构与工作程序
　　④ 过程变更管理的工作内容
　　⑤ 实施需求变更管理的要旨
　　⑥ 需求变更控制步骤
　　⑦ 需求变更管理的经验分享
　　实例研究与答疑讨论——变更单设计实例案例
　　第三天下午
　　第七单元
　　过程管理之质量为出全面质量控制、挑战零缺陷
　　① 质量、成本、进度的矛盾与权衡
　　② 过程质量与交付质量
　　③ 研发质量管理体系
　　④ 研发质量管理中常见的误区
　　⑤ 如何在设计中构建质量
　　演练与问题讨论
　　① 测试的类型及其常见技术
　　② 测试任务组织与管理
　　③ 测试用例设计技术
　　④ 缺陷管理技术
　　演练与问题讨论
　　第四天上午
　　第八单元
　　过程管理之收尾为终管理收尾
　　① 过程3E评估与总结
　　② 过程总结报告模板与写作
　　③ 组织过程资产库的更新
　　演练与问题讨论
　　第四天下午
　　说明
　　实用T过程管理
　　工具集
　　WEB管理系统
　　过程管理桌面工具
　　① WBS工具
　　② PertChart 排序工具
　　③ Microsoft Project 计划工具
　　④ 基于WEB的需求库建设与需求管理
　　⑤ 基于WEB过程定义与任务管理
　　⑥ 基于WEB质量保证功能演示
　　⑦ 基于WEB文档体系管理功能
　　总结中国式过程管理之路学员互动与探讨
　　师资力量
　　郭树行
　　中国培训网高级讲师
　　中国权威IT项目管理专家。提出项目管理八步一法。北京航空航天大学软件工程研究所博士毕业，完成了100多个大中型项目。有十五年的部门管理和项目管理经验。曾赴香港大学、马来西亚等地进行需求工程、软件项目管理、企业信息化规划领域学术研讨。主要专业特长包括需求工程、软件项目管理、研发过程改进、软件规划等领域。从事软件行业12年以上。编著《信息系统项目管理基础教程》、《信息系统开发与项目管理》、《企业架构与软件战略设计》图书3本。
　　王如龙
　　中国培训网高级讲师
　　中国权威IT项目管理专家。教授、湖南省计算技术研究所研究员、曾任某公司副总经理;湖南省制造业信息化专家组副组长、湖南制造业信息化杂志主编、湖南省软件行业协会常务理事;中国教育信息化专家、湖南省优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。长期从事IT项目研发、管理和教学，多次承担国家“九五”、“十五”、“十一五”科技攻关项目和省部级重点科研项目，完成数十项大型应用软件开发，主持的大型软件研发项目成功率达到90%以上。近20年来，一直致力于需求工程、IT项目管理等领域的研究和实践，对需求工程有深刻的理解、丰富的实践和教学经验。
　　杨浩生
　　中国培训网高级讲师
　　组织并完成了上百个IT项目。在方正集团有十二年的研发部门管理和项目管理经验;某公司任PMO主管，现任北京某高科技公司副总经理。主要专业特长包括IT企业运营与管理、IT项目管理、企业商业模式设计与咨询、CMM/CMMI质量管理体系与实践、企业IT战略规划等领域。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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如何做好班组长之找准定位
如何才能做好企业班组长呢?你首先应当知道的是自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务、公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。具体来说有以下三个方面：
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢?这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望：
1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。
5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。
一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。