研发质量管理-保证产品质量的6个根基---汽车研发管理培训

清雅轩

课程背景
　　通过产品质量问题的根源分析，发现54%的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
　　1.如何培养整个公司的质量意识?
　　2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为?
　　3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”?
　　4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去?
　　5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势?
　　6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系?
　　7.质量管理的职能部门如何设置?如何考评?与业务部门如何协同?
　　8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里?
　　9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑?
　　这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
　　1.研发质量管理的组织体系
　　2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
　　3.产品质量策略和质量计划的制定方法
　　4.产品开发过程中的技术评审体系(产品级+模块级)
　　5.产品开发的量化管理方法(业务度量、质量度量)
　　6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
　　7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
　　学习对象
　　研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO(项目管理办公室)主任、测试经理等。
　　课程目标
　　1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
　　2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
　　3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
　　4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
　　5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
　　6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
　　7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
　　8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
　　9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
　　课程内容
　　一、案例分析
　　二、研发质量管理概述
　　1.研发质量管理体系的六个根基：
　　1)之一：研发流程与指标体系
　　2)之二：研发质量的组织保障
　　3)研发质量执行体系
　　之三：研发质量策划(质量计划、质量目标)
　　之四：研发质量控制(评审、测试)
　　之五：研发质量保证(引导、培训、审计)
　　之六：研发质量改进(度量、考核、能力基线)
　　4)根基之载体：文件体系、IT体系
　　2.研发质量管理在研发价值链中的位置
　　1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
　　2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
　　3.研发质量管理中常见的误区(责任主体错位、缺少全流程概念、……)
　　4.业界常用研发管理模式介绍
　　1)NPD(PDMA)
　　8大要素介绍(结构化流程、管道管理、……)
　　实施实例讲解
　　2)CMM/CMMI(SEI)
　　模型/级别/过程域/具体实践
　　实施实例讲解
　　3)两者对比分析(优点、改进点、相互配合)
　　5.研发质量管理体系
　　1)质量管理新老七工具(关联图、系统图、直方图、控制图、……)
　　2)研发过程资产库(PAL)(作用、内容、……)
　　6.实战演练与问题讨论
　　三、六根基之一：研发流程与指标体系
　　1.研发流程体系定义方法论：Designflow
　　1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
　　2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
　　2.研发流程管理体系：
　　1)L0：公司整体流程体系定义方法论波特价值链分析模型
　　2)L1：产品开发流程概览
　　3)L2：产品开发阶段流程
　　4)L3：产品开发子流程(软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……)
　　5)L4：活动定义与角色说明
　　6)L5：模板、指导书、样例、检查表
　　7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
　　8)使能流程体系
　　定义
　　举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
　　3.度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……)
　　1)过程质量指标、交付件质量指标
　　2)度量模型、度量流程
　　3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线(PCB)
　　4.质量指标的定义
　　1)质量目标的分解(逻辑分解、物理分解)
　　2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
　　3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
　　4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
　　四、六根基之二：研发质量的组织保障
　　1.如何设置研发质量管理组织
　　1)研发质量管理组织设计中存在的误区
　　2)公司级的质量管理组织如何定位
　　3)产品级的质量管理组织如何定位
　　4)项目级的质量管理角色如何定位
　　5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
　　6)质量管理人员的规模确定(业界经验、产品类型、行业竞争、……)
　　2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
　　3.什么样的人适合承担QA角色(PQA、SQA、HQA、TQA……)
　　1)员工不愿意作QA怎么办?
　　2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
　　4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
　　5.如何培养QA人员?
　　6.实战演练与问题讨论
　　五、六根基之三：研发质量策划
　　1.制定质量计划的时机
　　2.产品质量策略与产品质量计划的关系
　　1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
　　2)实例讲解：某案例公司产品质量计划(产品级、软件/硬件项目级)
　　3.产品质量计划相关的责任主体(谁制定、谁批准、谁配合、谁实施)
　　4.质量目标定义方法
　　1)目标、上限、下限
　　2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
　　5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
　　6.产品质量计划与PHB的关系
　　7.实战演练与问题讨论
　　六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审(TR)
　　1.企业在评审操作中常见的问题
　　1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
　　2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
　　1)三级评审体系(业务评审、技术评审、正规检视)
　　3.技术评审(TR)
　　1)TR的目的、原则
　　2)TR评审流程(主要活动、输入、输出)
　　3)各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、QA、技术专家、……)
　　4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
　　5)TR的三个结论
　　6)评审专家管理方法
　　7)谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家?
　　8)如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)
　　9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
　　4.实例讲解：TR的载体：TRIT化
　　5.实战演练与问题讨论
　　七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证(V&V)
　　1.研发企业在测试操作中常见的问题
　　1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
　　2.产品级渐增测试模型
　　1)为什么尽早测试?
　　2)渐增测试的优点分析?(提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……)
　　3.高效测试的前提条件清晰、明确的需求定义
　　1)客户化测试思维
　　2)缺陷引入阶段分析
　　3)优秀需求的标准
　　4.高效测试的法宝刚刚好，不多测，也不少测
　　1)场景用例设计法，案例讲解
　　2)边界值用例设计法，案例讲解
　　3)等价类用例设计法，案例讲解
　　5.业界测试经验汇总(NASA)
　　6.实战演练与问题讨论
　　八、六根基之五：研发质量保证
　　1.研发质量保证(QA)的理念
　　1)QA的独立性
　　2)QA与QC的区别
　　2.QA工作关系与汇报关系(PQA、SQA、HQA、TQA……)
　　3.QA主要活动
　　1)主要活动之一：产品质量计划
　　2)主要活动之二：引导培训
　　3)主要活动之三：产品质量度量
　　4)主要活动之四：技术评审(TR)
　　5)主要活动之五：审计
　　6)主要活动之六：质量活动协调
　　7)主要活动之七：产品质量回溯
　　8)主要活动之八：质量报告
　　9)主要活动之九：准备PHB
　　10)主要活动之十：收集体系改进建议
　　4.实战演练与问题讨论
　　九、六根基之六：研发质量改进
　　1.企业在质量改进中常见的问题
　　1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
　　2.度量是研发质量改进的基础(没有度量就没有改进，也无法考核)
　　3.度量结果的应用
　　1)度量结果应用的常见误区
　　2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理?
　　3)哪些度量指标用于过程改进?
　　4)哪些度量指标用于绩效考核?
　　4.质量体系构造方法论：
　　1)如何处理变革中的人的问题?
　　2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降?
　　3)如何分步实施研发管理体系优化?
　　4)研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
　　5)研发体系优化成功的关键要素
　　6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
　　7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
　　师资力量
　　董奎(Don)
　　中国培训网高级讲师
　　INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
　　专业背景：
　　十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目(合作方分别为：BFL、Infosys)的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
增强班组安全工作内聚力的思考
一个班组的安全生产内聚力主要包括政治上的向心力、事业上的凝聚力和环境上的吸引力。增强这三个力并使之形成合力，关键在于人心。
(1)政治上的向心力 是指班组领导通过思想政治工作的导向作用，把人心紧紧地团结在一起，从而使领导和职工心往一处想、劲往一处使。政治上的向心力能促使职工心甘情愿地把心和班组的工作贴在一起。那么，班组长要营造班组政治上的向心力应从何处抓起呢?
一是用小道理说明大道理。对职工只讲大道理、不讲小道理、只讲理论、不讲实际，职工不易接受，反而会认为领导者只会夸夸其谈、不办实事。反之，班组长如能用小道理去说明大道理，往往能起到较好的效果。比如，要让职工关心班组，就要把个人与集体的关系、个人的前途和利益与集体发展的关系讲深讲透，使职工认识到“锅里有了碗里才会有”、”没有集体就没有个人”，如此，就能使职工从小道理中悟出大道理，从而把职工引导到热爱班组集体的轨道上来。
二是用班组长的表率作用引导职工。班组长的政策水平、理论水平、工作能力、思想作风和工作作风对职工有潜移默化的影响。班组长的表率作用，不但是班组长人格魅力的充分体现，而且对职工有强烈的感染力和无声的号召力。
三是用班组长良好的职业道德赢得职工的信赖。职工道德是班组长素质结构的重要组成部分。班组长公平、公正、公道地为职工办事，不弄虚作假、不任人唯亲、不感情用事、公道正派，职工就会信任你、支持你，就会自觉自愿地跟随你，与你一道为班组安全建设出力。
(2)事业上的凝聚力 安全生产是企业班组的一项崇高的事业。事业上的凝聚力是指班组长通过共同安全生产事业的纽带作用，把人心紧紧地凝聚在一起，使班组长和职工为安全生产事业同奋斗、共进取。事业的成功是每个有识之士追求的目标。物质待遇本不优厚，但事业有发展，也能对职工产生凝聚力。
一是要积极塑造班组良好的外在形象。良好的外在形象不但能在感官上给人以舒适、愉快的感觉，而且还有催人奋进的作用。因为在条件优越、令人羡慕的环境中工作，职工的自豪感和荣誉感更易被激发。
二是积极创造班组良好的内部环境。内部环境是班组职工干事创业的舞台。创造一个良好的安全工作环境，使职工在各自的工作岗位上充分发挥自己的聪明才智，能使职工感到本职工作有千头，安全事业有奔头，前途发展有盼头，也就能充分调动职工的安全工作积极性。
三是要注意工作方法。班组长的工作方法多种多样、千差万别，但善于做人的工作是班组安全生产工作的切入点，人常说“士为知己者死”。平时职工在安全工作中有了成绩，班组长能及时给予肯定和表扬;职工在安全生产工作中有了问题，班组长能善意地帮助纠正和解决;职工在生活中有了困难，班组长能给予热情帮助，为其排忧解难。能做到这些，就能缩短班组长和职工之间的距离，使职工感到班组长可亲、可信、可敬、可靠，从而使职工的心、班组长的心紧密地贴在一起，真正把职工的心凝聚起来。
(3)环境上的吸引力 环境上的吸引力是班组长通过环境的物化作用，把职工紧紧地吸引在班组的周围，一个班组安全工作环境的吸引力强，就可以做到没有人可以吸引人，有了人可以凝聚人，并能达到人心稳、事业成的目的。
一是要处理好精神与物质的辩证关系。一般情况下，如果班组在政治上的向心力和事业上的凝聚力较强，物质基础短期不足时，精神可以变物质，同样可以把职工吸引到班组的周围。反之，精神因素不足，但物质条件优厚，物质也同样可以在一定情况下变精神。总之，精神因素与物质因素俱全是最理想的状况;两者具其一，也能暂时把人心稳住，两者全无，人心就会浮动。
二是要处理好重点工作和一般工作的关系。劳动保护用品、生产安全装置、工艺过程的本质安全度是营造安全环境、稳定人心的大事。班组长应想方设法认真研究加以解决。但是，每人每天开门七件事，看起来都是生活中无关紧要的小事，但处理不好，久而久之也同样会影响人心的稳定。
三是要处理好突击性工作与经常性工作的关系。对于面宽、问题多、比较复杂而又影响比较大的安全生产工作，应集中人、财、物进行突击性解决;对于经常性、服务性的工作，应随叫随到、随时随地服务到位。因此，要用周到的服务营造环境，赢得班组成员的安宁，从而把班组成员吸引在班组的周围。
一个班组的内聚力如何关系到一个班组的人才流向和人心向背，关系到班组的健康发展。只有按照“三个代表”重要思想的要求，与时俱进，认真抓好内环境建设，增强内聚力，才能稳定人心，做好班组安全生产工作，进而开创安全工作新局面。

��某人的工作方法及结果时，要有客观依据，不要盲目地批评他的动机，评价要有标准。
(2) 采用现代化的方法进行合理的组织分工。班组劳动作业的分工与协作，决定劳动管理科学化的全过程。正确、合理的班组劳动组合是科学地分配班内劳动力、充分发挥每个工人的积极性、避免浪费劳动力的最好方法，特别在安排工作时，应千方百计地协调工作，而不能浪费人力资源，造成“窝工”、“返工”现象。
(3) 执行劳动纪律时，必须公平、公正、合理。做到一视同人。严格执行管理制度，认真地进行绩效评价和经济责任制考核。通过经济杠杆的作用，达到强化管理的目的。
班长在现代企业班组管理中起着举足轻重的作用，因此，必须在班组劳动的实践中，以使人信服的权威、科学的管理方法、正确的领导艺术，不断开创班组管理工作的新局面。