六西格玛绿带培训---汽车质量培训

清雅轩

培训对象:
总经理厂长、总工程师、财务部长、质量成本主管、质量部长处长课长、 成本主管、生产部处长等等希望研究六西格玛的人员

课程收益:
1.系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论
2.理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
3.能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目
4.熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在Minitab中的灵活运用

培训颁发证书:
完成全部课程者将获由精益生产促进中心所颁发之出席证书

课程大纲:
一、培训前言
本课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。采用辅导式教学方式，重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。


二、培训设计
1、课程收益
1.系统全面的了解六西格玛DMAIC方法论
2.理解并能灵活运用相关流程分析工具:DOE、SPC、MSA、FMEA、QFD、MINITAB
3.能在六西格玛改进项目中识别及应用正确的工具完成改善项目
4.熟悉六西格玛项目各阶段所用工用在MINITAB中的灵活运用


2、授课时间
5天


3、参加对象
总经理厂长、总工程师、财务部长、质量成本主管、质量部长处长课长、 成本主管、生产部处长等等希望研究六西格玛的人员


【课前准备】自带手提电脑，于课前在网上免费下载MINITAB 15版并安装


4、课程大纲


第一讲 ?6Singma概论
6sigma方法论诞生与发展
6sigma项目改进流程
6sigma课题甄选


第二讲 ?Define定义
6sigma项目定义
VOC与CTQ分析
SIPOC图析
团队建设


第三讲 ?Measure 测量
数据与抽样
点估计与区间估计
测量系统分析
事件，概率，概率分布
过程能力分析


第四讲 ?Analyze 分析?
Process mapping 流程变量分析
FMEA潜在失效模式及效应分析
图形工具
假设检验（方差，均值，比例）
相关性分析（含散点图）


第五讲 ?Improve 改善
回归分析
实验设计概述
2K实验设计
一般全因子设计
响应曲面（RSM）设计介绍


第六讲 ?ContrOL 控制
控制阶段思路说明
控制图(SPC)
控制计划
项目移交与收益核算
DMAIC总结

讲师介绍：
高老师
质量管理&六西格玛咨询顾问 中国质量协会注册六西格玛黑带
精弘益质量专家
工作背景：
CBL GROUP
主要从事全面质量管理、精益六西格玛/质量/环境/职业健康安全管理体系的实施及改进和供应商管理等工作。
服务企业：
广州市巨特电子 广州市誓必好机电 阿尔塔纳电气 巴拉斯（塑胶） 桂林皮尔金顿 东莞劲胜精密 万国（清新）鞋业 潜江市巨特电子等
部分项目业绩：
广州某电子产品有限公司，1、绿带&黑带培训（三期，共培训黑带8名，绿带21名）2、带领团队完成黑带项目3个（如解决床类产品管内生锈的问题、解决喷粉厚度Cpk的问题等），绿带项目7个（如解决C380床底架变形的问题等）
广州某机电电子产品有限公司，1、绿带&黑带培训（三期，共培训黑带6名，绿带16名）2、带领团队完成黑带项目2个，绿带项目8个
东莞某精密组件股份有限公司，1、绿带培训（两期，共培训绿带27名）2、带领绿带项目9个
东莞某塑胶制品有限公司，1、绿带&黑带培训（两期，共培训黑带5名，绿带9名）2、带领团队完成黑带项目1个，绿带项目5个
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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相关文章：
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如何用人之怎样用内行人
做最好的中层：懂得如何正确用人06(外行中层照样会用内行人) 在如今的企业中，中层领导正确用人对一个企业的兴衰是十分的重要。但是，如果你是一个“门外汉”，也能够如此自如地用好内行员工吗？ 张锐是位“海龟”，任公司销售部门经理。公司原本以为，这样一个高学历、有见识的“海龟”，管理一个部门应该是件轻而易举的事情，但是万万没想到的是，他上任后刚半年，公司的销售业绩直线下降！为此，公司上下一片怨声载道。 原因在哪里？经过一段时间的调查发现：张锐虽然受过高等教育，但是由于不熟悉中国市场，在没有弄清楚事实的情况下就命令员工做这个、做那个。有时部门员工都觉察他的决策有问题，当向他反映时，他振振有词地说自己是从海外回来的，自己知道怎么做；不仅如此，他还任用平时不熟悉业务的人员担任重要工作，而让销售业绩好的员工窝在办公室做业绩统计……为此，部门的两个销售“尖子”受不了他的这种管理手段，跳槽了。 这里，张锐的失败在于，他作为一个外行领导，没有用好自己的内行员工，从而导致业绩的下滑、人员的流失。如果他能够掌握一定的方法，完全可以领导好内行员工的。那么，都有哪些用人方法呢？ 一、具备鉴别对错、好坏的能力 作为中层，“外行”不可怕，可怕的是没有识别错误、好坏的能力，这不单是指对公司方案的识别，对下属能力的识别也十分重要，因为牵涉用人正确与否。其实，只要拥有这一能力，同样能做个出色的“外行”领导。 众所周知，汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者军队总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。 后来，刘邦曾经如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（子房为张良的字）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”二、要有包容的心态和胸怀 作为一名“外行”中层，在使用自己的“内行”下属时，包容的心态和海纳的胸怀相当重要。正如“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”一样，只有做到“不打棍子，不扣帽子”，才能让“内行”下属最大限度地发挥能力。即使下属的意见和建议在你看来是异端的思维和言论，仍要加以倾听，听取不同的建议。另外，一名聪明的外行中层是不会动用自己“狭隘”的心思的， 即使下属某方面能力超过自己，也依然能够大胆使用，可以说，这样的中层才能促进企业进步，也才能受到下属的欢迎。作为中层，必须要保证群体里有真正的掌握真理者。不然，可能会出现一万个臭皮匠也不能顶一个诸葛亮的情况，这样最后的结果便会毫无意义了。 三、必须尊重“内行”下属 不可否认，内行和外行之间总会存在一些摩擦，这是不可避免的。但是作为外行中层，不可总抓住下属的“小辫”不放；总是挑内行下属的不足；更不可一天到晚干预下属的工作计划、流程等。要知道，作为内行员工，他知道自己该怎么去做。有时候，越是自己有毛病的人往往越会不断挑剔他人的毛病，殊不知，自己身上的缺点其实更深、更多。因为当你把精力集中在观看他人的不足时，却往往没有时间认识自己的不足！所以，不管下属做的事在你看来是多么的愚蠢、无厘头，都给它一个可以存在的理由，因为你是外行，下属是内行，你必须要尊重他！ 四、创造健康、良性的环境 在大部分的企业里，员工都是看着上司的脸色行事，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是“一言堂”。因此，中层领导要努力给下属创造一个敢于说真话、发表真实意见的环境。要知道，一群“捣浆糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果的。 对中层而言，外行并不可怕，外行也有自己的专长——具有管理和领导能力。所以，面对如今外行领导内行已成为一种普遍现象的事实，中层一方面可努力让自己成为“内行”，另一方面要发挥自己的领导用人能力，只要运用得当，一样可以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”！