丰田精益生产考察培训班--汽车行业课程

清雅轩

课程背景
思路决定出路!用过去的思维方式解决问题只能停留在过去的水平！　
当今时代，您的企业是否面临如下难题：
“企业劳动力成本上升怎么办？”
“原材料及成品库存居高不下？”
“赶工加班已经成为家常便饭？”
“过程质量不稳定，波动很大？”
“员工流失率一发而不可收拾？”
面对如上企业运营中存在的种种难题，越来越多的企业将目光投向了精益生产技术，希望借助精益生产技术帮助企业渡过难关。 借助精益生产技术能让您的企业里每年发生以下的改变：　　
流程不良不断降低，质量成本大幅下降;准时交付率显著改善，库存周转不断加快;　　　
每个改善的项目都能用财务数据来衡量, 工厂持续改善体系与企业指标有效的结合;企业员工用共同的语言沟通和解决问题……　　
那么这些改变对您的企业来讲意味着什么？
精益生产的持续推行能让这一切变得切实可行！　　
成功企业业已验证，或许您的客户、竞争对手、供应商已经启动了精益生产，您呢？

课程目标
本课程重点针对企业中高层领导，讲解当前最高端、最有效的管理方法：精益生产技术。让公司高层对精益生产管理战略的全貌有清晰和系统的认识，为制订公司精益生产策略奠定基础！以达到快速节约企业成本，提升利润的目的！

课程大纲

一、现代企业为什么需要精益生产技术
1、精益生产的产生背景与内涵——制造产品向制造服务转变，传统生产向新生产转变
2、新生产技术三个层面：即观念、技法和实践
3、精益追求反应速度与消除浪费
4、精益生产模式案例分享
--德国大众汽车组装生产线样板工厂案例分享
二、精益生产技术带给我们传统思维哪些冲击
企业三种经营思想，价格，成本和利润中间，你的企业能主宰那一项？
浪费意识：工厂八大浪费一般藏在哪儿？工厂里存在黑猩猩吗？车轮子为什么不该圆？
效率意识：真效率和假效率，可动率和利用率，个体效率和整体效率，我们应该追求哪个？
库存意识：库存是企业的健康指标，是工厂的生命线，降低库存水平却为什么那么难？
三、现代精益生产技术包含哪些实战适用方法
第一招式  流线化生产助力生产线流线化
流线化生产的意义
流线化生产与批量生产的差异：工厂水平布置与垂直布置的差异
流线化生产的八个条件：让生产线流动起来
流线化生产的步骤：十二步法实现流线化生产
流线化生产的设计原则：U型生产线布置的优点
流线化生产的设计要点： 垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂
流线化生产案例讲解：世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80%
第二招式 安定化生产实现生产过程安定化
人员的安定： 生产线标准化的三个操作要领，多能工培养的五个步骤
设备的安定： 实现人机和谐的七个阶段，设备综合效率OEE的计算与评价
品质的安定： 品质的意识，海恩法则的思考，KANO模型的应用
物料的安定： 经济批量不经济，快速切换实现小批量生产方式的经济转型
管理的安定： 对日常管理病开药方的5S运动，让问题看得出来的目视化与定置管理
国内知名制造企业快速切换案例分享，国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践
第三招式  均衡化生产实现生产过程平稳化
什么是均衡化生产：均衡生产追求企业生产节拍的稳定
均衡化生产的技巧：指定座生产方式与跨越式生产方式
混流生产是均衡化生产的最高境界：如何应对订单波动，掌握生产主动权
混合模型顺序：Heijunka控制技术
国内著名汽车工厂混流生产案例分享
第四招式 准时化生产打造超市化生产模式
JIT交货与JIT生产：VMI-HUB不是我们追求零库存模式，我们追求JIT生产
推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式，避免拉系统变成垃圾系统
KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货
四、您的企业应当如何实施精益生产？
如何建立精益生产推进组织
精益生产的推行流程与步骤
变革管理与精益生产
精益生产成功实施的要素
如何建立精益生产企业文化
五、精益生产推进案例分享
国内500强名企精益生产实施案例分享
国内某大型央企集团精益生产实施案例分享
国内某著名金融服务业精益生产实施案例分享
0.5天标杆学习
广州丰田汽车有限公司
见识世界级企业的精益生产模式；
Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；
世界顶尖的目视化管理；
以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
精益生产流水线，现场操作实战；
从精益生产剖析工厂制造成本；
见识丰田如何实施精益生产，亲眼见证只需一分钟时间就能组装好一部汽车。
讲师介绍
唐老师
清华大学IE工程硕士
国内顶级咨询机构精益精益生产资深顾问及合伙人
精益六西格玛黑带大师
曾经担任某世界500强企业持续改进委员会主任委员，专案经理；已经在精益生产领域专注学习和工作十八年，实际培训和指导百余家工厂，对精益生产技术培训、工厂精益生产体系推进和项目辅导有着丰富的实践经验和管理心得，目前培训各类学员超过5000余人，培训和辅导的精益生产项目超过100个。唐老师主导设计的某世界500强集团LCD组装生产线双边测试作业方法提升生产效率达到80％，并已先后申请中国、美国和台湾的专利；为国内某标杆银行研究出的排队预等待法节约等待时间达到30%，成为精益生产理论在服务业中运用的经典之作。
部分服务企业
电子通信行业： 中国移动、北京移动、广东移动、富士康科技集团、比亚迪、桑菲电子、长城电源、必佳集团、新科电子、美的电器等；
机械行业： 大连机床集团、徐工集团、三一重工、吉利汽车、沃尔奔达、旭威电池、普城工艺等；
家电行业： 海尔集团、海信集团、美的空调、亚伦国际集团、永泰电器、欧派厨具、永亨织带、迪森家用锅炉等；
金融行业： 中国工商银行、中国平安保险集团、招商银行、浦发银行、中国民生银行、兴业银行、广发银行等；
钢铁化工行业：宝钢集团、中国铝业、中国化工集团、湘钢集团、中国蓝星集团等；
食品包装行业：云南风糖集团、多纳利包装、恒路物流等。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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相关文章：
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案例分享：我是如何推动组织结构变革
人们接受真理的过程通常是这样的：
-首先，漠视甚至是藐视；
-其次，抵制甚至是诋毁；
-最后，无声无息地接受
真理尚且如此，我们普通人即使你是公司的决策层，或者管理层也会遇到类似的困扰，即按照什么样的步骤才能有效地推动一场变革，或者让别人更容易接受你的想法或者做法，避免类似真理的遭遇。

本文结合自己在公司推动组织结构变革的实际经验来分享领导变革的六大步骤。

案例背景：
我所在的公司是一家世界500强的百年老店，从进入中国开始多年被评为最佳雇主和最适合工作的地方。现在迫于市场和股东的双重压力不得不进行组织结构的优化，在员工的心目中就是“裁员”。如何让一个从来没有人员被动离开的组织接受减员，甚至很多员工从大学毕业一直都在公司工作，从来就没有想过离开。在这样的文化中，如何推动组织变革和优化，对我们变革发起人来说是非常大的挑战。

第一步：树立紧迫感
作为变革的发起人，我们首先考虑的是如何让员工，尤其是中层甚至高层认识到组织结构优化的必要性。我们经过前期的调查，包括CEO在内的几个发起人一致认为本次组织调整的最大阻力和障碍来自中高层，因为这些人平均在公司都待过十年以上，可以说公司就是他们的家，他们的生活所在。
我们针对这些情况采取了下列措施：
-收集行业中其他竞争对手变革的案例；
-整理公司从在成立以来利润的变化趋势；
-收集公司历年来员工调查的数据，并就变革创新方面的表现和市场以及竞争对手比较；
-开发适合公司的变革创新的宣传和培训材料；
-组织由中高层管理参加的变革和创新的培训，主要通过WORKSHOP的形式让大家充分地参与和讨论。
经过多轮的培训和讨论，在中高层里面解决了要不要变的问题。不管大家是不是发自内心的支持变革，我们抛出了一个组织变革的话题，让大家去讨论，争论而不是回避。

第二步：建立领导团队
一个强有力的组织变革团队对整个变革的推动至关重要，我们变革三人小组在详细的分析和讨论之后，决定从以下几个方面选择代表人物参与这次组织变革：
-积极支持变革的高层领导
-受变革影响最大部门的负责人
-反对变革但又不是本次重点的部门负责人
在整个组织变革推动小组中涵盖了各方面的力量，也代表了员工中的不同声音。作为变革的发起人，不建议加入变革领导小组，我们给自己的定位是：变革总设计师，内部咨询师和培训师的角色。这种角色的定位极大地方便我们随时掌握和控制整个变革的进程，并及时地处理在变革过程中出现的问题。

第三步：建立变革愿景
在变革初期，作为组织结构变革的设计师和发起人必须很清楚地知道我们组织变革的方向，以及整个变革的路径，包括：
-变革的愿景
-变革的起始点
-变革的过程
-变革的里程碑事件
通常人们在讨论完要不要变革的问题之后，随之的问题就是我们向什么地方变，我们需要达到什么样的目标，这就是我们常说的变革愿景。基于公司的现状和股东的期望，我们确定了本次组织变革的愿景：建立一个动态，高效的创新型组织。同时，最高管理层承诺经过这次组织结构的调整和优化之后，除非市场发生大的变化否则不在做类似的变革。这个承诺对中高层管理人员来说起到了非常好的“定心丸”的作用。

第四步：有效沟通变革
在我们研究了很多国内外变革成功和失败的案例之后，我们变革发起人小组得出一个结论，很多变革的失败都因为没有充分、有效、及时的沟通。为此我们制定了详细的组织变革沟通计划，该计划有效地回答了员工关注的问题：
-变革是什么，变革的方向在哪里？
-对我有什么影响，我会失去很多吗？
-需要我改变什么，以及做什么？
针对不同的人群，和变革的不同阶段我们沟通的内容和方式都是不同的，比如说：
-在变革初期，我们主要集中沟通变革的愿景，变革的必要性和重要性方面。
-变革中期，我们主要集中沟通如何做的问题，包括及时必要的辅导和培训，以及个别的心理辅导沟通计划等。
-变革的后期，主要集中沟通员工对变革的感受和体验，尤其是那些先前反对变革的员工心理成功转变的历程。另外，我们需要重点宣传因为这次变革给公司带来的积极有效的变化，来强化变革的必要性和重要性，以及通过这样的宣传来重塑企业的组织文化。

第五步：创造短期成效
不管你的方案和承诺多么完美，如果没有真实的结果作为支撑都成了空中楼阁，或者别人眼里的笑柄。在我们规划整个组织变革的过程中，在不同的时间节点都设定了里程碑事件，尤其在组织变革启动的一个月内。
创造短期成效的目的在于：
-给变革领导小组一些信心。毕竟不是每个人都可以预见到未来的远景，我们需要用实际的成果去建立信任。
-给员工一些支持的理由。对于任何一个新的事情，大家总是先观望再决定是否行动，短期成效就是给观望的员工一个推动。
对于这次组织变革，我们先调整了一个销售团队的人员结构，把现有的客户管理模式进行分级管理，销售人员减少15%，这15%的人并不是离开公司，而是充实到我们未来利润增长空间大的产品销售部。原先的销售团队虽然人数减少了，但并没有影响销售业绩，反而由于强化了利润比较高的产品销售部门而使公司整体的利润增加了。
这次初步的调整向公司员工传达了一个很重要的信息：
-组织结构优化并不等于裁员；
-变革并不是我们想象那么可怕和困难；
-想要获得业绩的突破变革是必经之路；
-不容怀疑管理层变革的决心和毅力