降低采购成本与供应商谈判技巧--汽车相关培训

清雅轩

培训目标
针对目前企业采购部门面临着销售预测不准、产品技术更新加快；生产计划多变，部分强势供应商技术和价格垄断，供货不及时、质量不稳、跨部门协作不良、采购成本居高不下等问题。通过培训、大量案例分析及现场实训，使学员获得以下收获：
1.  如何解决降低采购成本所面临的关键问题；
2.  理解供应商定价思维方式及定价模型；
3.  如何通过询价、比价，把握供应商的低价；
4.  如何分析供应商成本构成，掌握核算方法；
5.  如何通过现场实训(一），制作供应商报价模板，并对供应商成本构成及总价进行核算；
6.  如何计算供应商成本构成变动幅度及总价格调整幅度；
7.  如何通过现场实训（二），根据前一年度供应商的成本构成变动数据，计算供应商成本构成变动幅度及后一年的总价格调整幅度，为价格谈判提供依据；
8.  如何将六大采购价格决策方法应用到实际业务中；
9.  如何通过现场实训（三），对非价格因素成本进行量化方法，并对下一年供应商报价进行价格修正、进行排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据
10. 如何将降低采购成本七大途径运用到时间采购业务中
11. 如何运用鱼刺图法分析各个部门对降低采购成本的影响因素，运用指数分析工具F= F0（1+ΔF0）公式评估降低采购成本绩的绩效
12. 如何通过现场实训（四），用鱼刺图分析导致采购成本增加的原因及主要责任部门，运用指数分析工具评估各部门改善协作，降低采购成本的总体绩效。
13. 如何提升与垄断供应商谈判能力
14. 如何通过双赢的游戏——“红与蓝”的博弈，学会规避风险与建立信任的技巧
15. 如何运用采购谈判的十大策略与十大技巧
16. 如何通过模拟谈判，运用采购谈判策略和技巧实现谈判目标
培训内容
第一部分、降低采购成本的十大关键问题
一、目前企业降低采购成本面临的十大问题
二、为什么采购成本降低2%，利润就能增加10%
三、降低采购成本需要解决的十大认识问题
1、采购是花钱的部门还是创造利润的部门？
2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本？
3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门？
4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商？
5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系？
6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析？
7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商，还是让供应商持续改进？
8、是压价还是通过成本构成分析，帮助供应商降低成本达到降低价格的目的？
9、如何通过供应商整合，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？
10、如何降低供应链合作中的成本，以时间换空间，以信息代替库存？
四、搞好跨部门协作，降低采购成本，需要处理好的五大关系
(1)  如何处理Sourcing和buyer的关系
案例分析：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。
(2)  如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题
案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱模块化供货降低采购和物流成本成功案例分析
(3)  如何处理采购前期参与新产品研发的问题
案例分析：鲁西化工生产装置大修物资实现项目采购制，大幅缩短采购周期何降低采购成本的成功案例分析
(4)  如何处理好采购物料质量分歧问题
案例分析：延峰江森座椅面料质量描述不规范导、检测手段不统一，导致与供应商质量分歧，影响生产的教训
(5)  如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题
案例分析：三星手机电池质量问题全球召回的教训案例分析
第二部分、采购为何要前期参与产品开发—降低采购成本如何从源头做起
一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始
１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析
２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系
案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析
二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动
1. 采购前期参与产品开发的程序
2. 采购前期参与产品开发的主要活动
案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。
三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识
1. 价值工程分析的基本概念（VA/VE）
2. ２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　
3. 涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
四、如何推进零件标准化—降低采购成本与减少呆料的重要途径
案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例
五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾—如何确定物料质量与采购价格决策标准
1. ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义
2. 不同质量等级物料对应的三种采购策略
3. 导致供应商质量分歧的六个原因
4. 避免质量检验分歧的四大措施
5. 处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。
第三部分、供应商的定价分析—如何窥探供应商定价思维
一、供应商定价的目标
1.获取利润目标
2.占领市场目标
（1）以低价占领市场
（2）以竞争价格占领市场
二、生产、贸易型供应商定价的主要方法
1.成本导向定价法   
（1）完全成本导向定价法
（2）边际成本导向定价法
案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘
（3）目标成本导向定价法
2.需求导向定价法   
3.竞争导向定价法
4.随行就市定价
5.密封投票定价法
6.价值定价法
案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘
三、服务型供应商的定价方法
1. 按盈亏平衡点定价
2. 按服务内容定价
3. 按产品价值定价
4. 按货物体、重量、运输距离定价
案例分析：福田物流公司物流费用制定方法
第四部分、询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本分析模板
一、询价技巧
1）如何在询价中使采购人员从外行变内行
2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。
案例分析：杭州红燕电器通过发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
二、询价前准备十项细节要求
案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
三、询价、比价表单制作方法
案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析
四、供应商成本构成分析
1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；
2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；
3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；
4、如何评估管理费、能耗及质量成本
5、如何制作一个《供应商成本报价模板》
视频案例分析：上海大众汽车为模具供应商提供成本构成报价表的视频案例分析
五、如何设计供应商成本构成分析模板
1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板
2、供应商成本构成分析模板的基本构成
l  原材料成本构成分析模板
l  设备及MRO成本构成分析模板
l  服务成本构成分析模板
案例分析：某企业为供应商提供的《成本构成与报价表》分析
现场实训（一）：分析和审核某制造企业某供应商报价，根据给定的《供应商成本构成与报价表》：
l  理解成本构成项目的概念及数据来源；
l  审核成本构成项目的完整性和数据真实性；
l  通过计算，审核成本构成及报价数据的正确性。
六、供应商成本构成变动与价格调整方法
1、如何应用供应商成本构成指数变动，计算供应商总成本变动，为调整采购价格提高决策依据
视频案例分析：某化工企业根据供应商包材成本构成变动情况，及时要求供应商降价的成功案例分析
2、确定成本构成中的哪些项目的成本发生变动，以及变动的真实性、变动幅度；
3、计算总成本变动幅度并根据采购协议的约定，决定是否需要进行采购价格调整。
视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析
现场实训（二）：对某供应商要求调价分析和核算方法（成本构成指数变动与价格调整）
根据给定的2014年《供应商成本构成及报价表》及2014—2015年《供应商成本构成变动表》进行总成本变动计算
4、要求供应商降价的八大时机
5、如何应对供应商要求涨价的问题
l  如何分析供应商要求涨价的原因
l  如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题
案例分析：青岛海尔供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析
第五部分、采购价格决策
一、采购价格和TCO决策
1、何谓采购价格与采购总成本TCO（采购总成本TCO=采购价格+非价格因素成本）
2、如何量化非价格因素成本——如何对非价格因素成本进行费用化分析
案例分析：某企业将供应商产品质量、包装、运输、交期、付款方式等非价格成本因素进行量化及费用化的成功案例分析
现场实训（三）：如何根据多家老供应商过去一年的质量、交货、服务绩效考核结果及所提供的附加值（VMI、JIT等），将非价格因素成本定量化、成本化，并对下一年报价进行价格修正和排名，为选择供应商和采购价格决策提供依据
二、产品寿命周期各阶段的采购价格决策——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价
1. 投入期（新品开发、销量低）的成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
2. 成长期（销量、利润快速增长，供不应求）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
3. 成熟期（供求平衡）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
4. 衰退期（需求迅速下降，供过于求产品退出市场）成本特征、市场竞争状况及采购价格决策
案例分析：三菱重工空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
三、学习曲线的价格决策
1、学习曲线的概念
2、工人作业熟练程度对降低作业成本的影响
3、如何利用学习曲线进行采购价格决策
案例分析：美的空调利用学习曲线分析供应商成本构成变化，降低采购价格成功案例分析
四、化整为零的价格决策
案例分析：某企业对建设工程总包项目，逐项进行成本构成分析，找出虚假报价的项目，压缩总采购价格的成功案例分析
五、化零为整的采购价格决策——如何通过化整为零和化零为整的方法确定采购价格
案例分析：深圳移动将过去一年办公用品、劳防用品的采购总金额作为采购谈判筹码，大大降低了供应商的报价
六、量本利（盈亏平衡）分析法——年度外协订货价格确定方法
案例分析:快鱼服饰利用量本利分析法，对外包运输单价进行价格决策成功案例分析
第六部分、降低采购成本有效途径及成功案例分析
一、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
1. 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
2. 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
二、如何推进零件标准化，降低采购与库存成本径
1.如何通过推行标准化设计，减少通用件品种、规格
2.如何通过推行标准化设计，将非标件向通用件转化
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
三、对应不同类型物料采购金额与风险，降低采购成本四大战略
1. 策略型采购战略
2. 关键型采购战略
3. 杠杆型采购战略
4. 战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
四、产品ABC分类分析，对A类物资的采购成本重点控制
1. 产品ABC分类的方法
2. 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团备品备件利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析
五、集团公司如何建立统一采购的运作体制，降低采购成本
1. 对统一采购的不同理解及新的内涵
2. 哪些需求可以实现统一采购
3. 如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。
案例分析：鲁西化工集团推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。
六、如何通过改革供应商供货方式，降低采购成本和提升供应商供货服务水平
1.入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商实行产能、包装容器、网上订货信息平台与收货窗口对接，降低采购总成本
视频案例分析：沈阳采埃夫实行网上采购，设置收货窗口时间案例分析
2.如何减少一级供应商数量，实现模块化采购
案例分析：上海大众与华特汽车合作，实现后备箱总成（含工具）采购与物流配送上线服务外包，降低库存与物流成本成功案例分析
3.如何推行本地供应商JIT、排序供货
视频案例分析：重庆李尔汽车内饰件为一汽大众汽车提供JIT、排序供货案例分析。
4.如何实行VMI下结算
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件实行物料下线介绍案例分析
5.如何实行循环取货（Milk Run）
案例分析：上海通用东岳工厂与东昌西泰克合作，实行Milk Run与集运，降低采购成本的成功案例分析。
6.如何利用互联网进行间接物料“网上工业超市”采购
案例分析：震坤行网上工业超市采购案例分析及照片分享
7.如何利用“互联网+”，实现仓储采购外包
视频案例分析：震坤行为企业提供类似自动售货柜的智能小仓库和间接物料寄售，自动补货，利用“互联网+”，实现仓储采购外包成功案例分析
8.系统采购与供应商集成
案例分析咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题，并对供应商进行整合的成功案例分析
9.委托代理采购                        
视频案例分析：上海大众动力总成实现备品备件采购外包，确保供货与低采购成本成功案例分析
第七部分、采购成本影响因素分析及采购成本降低绩效评估方法
一、影响采购成本的主要因素分析
二、利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、设计、质保、财务等部门协作不良及执行不力导致采购成本增加的种种表现
二、统计各部门协作不良及执行不力对采购成本影响的频次及权重，确定重点改善对象
三、对比不同时期供应链各部门协作不良及执行不力的频次变化，评估各部门改善程度
四、根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，统计计算各部门协作与执行力改善程度，评估降低采购成本总体绩效
案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提降低采购成本因素分析咨询方案
现场实训（四）：根据给定的企业背景资料，统计各部门协作不良及执行不力对采购成本影响的频次及权重，确定重点改善对象；根据2年资料，统计计算各部门协作与执行力改善程度，评估降低采购成本总体绩效
第八部分、如何提升与供应商商务谈判能力—与供应商利益交换是成功谈判的基础
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，
二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益
案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、  如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈
游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险
第九部分、采购谈判十大策略
1.  获取谈判对手情报策略
2.  内部授权策略
3.  价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
4.  角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。
5.  谈判进程与时间把握策略
6.  谈判地点策略
7.  议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
8.  让步策略
9.  权利限制策略
10. 应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验
第十部分、采购谈判十大技巧及案例分析
技巧一：会说不如会听、会看
案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示
技巧三：利益驱动
案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘
技巧四：“托儿”
案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧
技巧五：先斩后奏
案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务
技巧六：画饼充饥
案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局
技巧七：循环逻辑
案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求
技巧八：把饼做大
案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低
技巧九：利用合作关系
案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度
技巧十： 促进成交
案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交
第十一部分、模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
一、分采购方和销售方
二、各方选配学员扮演主谈、红脸、白脸、强硬派、清道夫角色
三、根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标，讨论一下问题：
1.如何对本方和对方期望达成的谈判目标（价格、数量、合同期、交货期、付款期），按紧迫程度进行排序，确定核心利益；
2.如何寻找双方可以交换利益的谈判目标
3.如何通过妥协换取本方的核心利益
四、双方进行根据采购方和销售方各自获得的谈判背景资料及谈判目标进行谈判
五、发布谈判结果，评估各方谈判绩效
讲师介绍：翟光明老师
上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
l 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
l 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
l 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
l 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
l 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
l 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等
l 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。
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心理学上的性格分析对人力资源招聘很重要
古希腊一位哲人说过：性格决定命运。这句话一直沿用至今，有的人对它深信不疑，有的人对它不置可否，还有的人不赞同话里的观点。我们不妨来解读一下这句话的内容：性格，是指由人对现实的态度和他的行为方式所表现出来的心理特征。命运，是人一生经历的事与变故，包括接受的教育、从事的职业、拥有的婚姻、家庭和社交圈等等。性格决定命运是说：人对现实的态度以及行为方式影响着他后天经历的事与变故。
　　事实上，影响人命运的是人的个性，性格是个性的主体，个性还包括气质。气质是指人们在许多场合一贯表现的、比较稳定的动力特点。性格与气质是个性的两个侧面，它们彼此制约、相互影响。个性是人与人之间的差异的主要体现，在心理学中，所谓个性也叫作人格，是一个人心理特征的统一，这些特征决定了人的外显行为和内隐行为，并使它们与别人的行为有稳定的差异。个性会影响人对事物的理解，处理事物的方法，与他人的沟通方式和自我表现形式，所述这一切会以行为的方式表现出来，因此，行为是个性最外沿的特征，是我们用视觉就可以观察到的部分。可见的行为是心理活动的结果，行为的驱动力来自人内在的情绪与思维。
　　人的行为特征在工作环境下体现为工作风格，每个人的工作风格影响着他的工作成效、管理方式、与他人的和谐度、在团队中担当的角色等等。当今企业非常关注行为或者叫行为胜任力，胜任力素质是建立在一定的行为模式上，而员工在特定职位上直接导致其工作成功的行为因素叫做胜任力因素。传统的招聘与选拔只考虑应聘人员的学历、能力和经验，没有顾及到应聘者的行为特征因素，造成应聘者自然本我的行为风格不符合职位的要求，由此导致应聘人员不能或者不够胜任，最常见的表现有以下几种：
　　1、应聘者到职后工作效果不理想。
　　2、缺乏工作热情，闷闷不乐。
　　3、在工作中缺乏自信。
　　4、与团队相处不融洽，或者不讨经理的喜欢。
　　5、跳槽现象。
　　以上原因就是由于任职者的行为风格与其职位要求的行为要素存在差距造成的。在企业里每一个职位由于职责、职务不同而相应地要求任职者具备特定的行为特征，这些行为特征是导致任职者履行职责、完成工作任务并获得成功的行为要素。当任职者自然本我的行为风格与职位要求的行为特征互相吻合的时候，任职者会开心面对这份工作，高效完成任务，轻松自如的达到绩效要求。
　　回顾最近在职场压力领域所做的研究发现，研究这一领域最有用的方法之一是通过个人与环境适合程度模型。这一模型源于密歇根大学社会研究所的研究工作。其优点在于，它承认工作满意度和职场压力都是任职者与其工作环境相互作用影响的结果。该模型说明了个人与环境之间两种形式的适合性：
　　其一：它鉴定的是个人技术和能力与工作要求的适合程度;
　　其二：它要鉴定的是工作环境是否提供了满足个人需要的条件。
　　根据这个模型，如果工作“没有提供满足个人动力需要的供应，而且个人也不具备工作需要的能力的时候(后者是获得供应的前提条件)”,那么，这份工作对于任职者来说定义为有压力，所谓职场压力是双向的。
　　在大约五十年的时间里，托马斯国际行为特征分析(PPA)一致通过分析稳定性因素的变化移动来确定压力的情况。这种分析的核心是基于这样一个信条：当个人的行为特点不同于工作的行为要求时，就容易产生职场压力。最近国内外多方研究的结果表明：进行工作与任职者之间的行为匹配分析对于企业选聘至关重要。
　　案例1：某著名医药化工合资企业的中层管理人员招聘
　　职位：销售部总监
　　某国际知名医药企业在中国市场的销售业绩出现持续下滑，重要原因之一是负责全国销售市场的销售总监不够得力。企业高管层经过慎重考虑决定换帅。通过猎头公司寻找初步人选，几轮面试后剩下两位在经验、背景各方面均不相上下的候选人。那么，谁是更合适的人选呢?
　　外籍总经理认为企业需要一位既有市场开拓能力，又会激励与管理下属的销售总监，他必须善于沟通又能出色解决困境。
　　该企业在去年对另一个高级职位的招聘中已经运用过行为特征测试，于是他们对两名最后的候选人做了测试，由电脑自动调出了“行为特征分析”、“人职对比”、“管理能力审核”等一系列深度分析报告。同时，分析师为他们设计了最后一轮情景面试，着重考察候选人解决问题及激励员工的能力。
　　在情景面试中，两位候选人的表现与其行为特征报告中所揭示的风格完全一致，进一步证明了行为测试的准确度。此后的一年，我们对企业进行两次回访，对这位任职者进行了访谈。通过访问了解到这家企业得益于这位任职者的出色表现，销售状况明显好转，任职者的工作激情高涨，充满信心。
　　行为特征的考察使企业和个人都满意的找到了自己的目标，同时确定了这个职位的胜任模型。因此，成功的招聘应该是双向的：一方面企业找到了胜任的员工，另一方面员工的职业发展需求得到了充分的满足。
　　案例2：某大型合资制造业公司的干部考核与选聘
　　职位：生产部门主管及经理
　　此公司的核心产品是一个具有60多道工序的高科技硅片的集成电路板，由于科技含量高、工序复杂。质量控制和分工细作成为车间领班及部门主管最重要的工作责任之一。任何一个生产环节出了问题将导致整体工期延误、生产成本损失。现有领班和主管都是具有高学历、高素质、同时有一定的行业经验的人员。他们除了具备充分的个人资力之外，还要带领自己的小团队即生产小组或部门，各小组和部门的分工协作是保证企业生产链运行的关键。目前有不少生产组或部门的工作绩效欠佳，高级管理层要改善现有局面。
　　人力资源经理谈到企业现在所面临的挑战：“我们紧密的工作如同团队，大家需要相互支持。每个人在工作中都有必要信赖于他人，我们的车间组别与部门纷繁复杂，小组干部不仅需要有所专长，还需要带动一个团队，使他所领导的小组工作得象一个整体一样。为了提供一个和谐的工作氛围，我们急需建立一种卓有成效的理解，了解每个人的优势和局限性，从而优化我们的主管人员架构，改善经营，提高绩效。
　　为了了解每个人的工作特点，发掘优势与局限性。行为特征测试分析了大家之间的工作风格、内外部激励因素、压力存在领域和原因，并在此基础上建议在何种管理方式下会产生最佳的工作效果。单纯的测试对于企业来讲没有意义，行为特征分析需要结合职务要求分析使用，职务要求分析的作用是摄取必要的职位特点，高度强调工作职务的胜任要求，因为企业需要了解这些干部的任职差距。为了发现任职者与他们具体工作职位之间的差距，我们把每个生产组主管的具体职位进行了职位要求分析，这是一个容易产生分歧的过程，我们用小组讨论的方式进行职位定义和分析，小组成员是来自职位的360度人员，包括职位的上级、同事、担当者和下属。在达成一致意见之后，我们最终总结了职位的行为要素，并确定了每一个职位的行为胜任力模型。这是一个可见的图形，如同行为特征分析结果一样，我们将被测者的行为特征分析结果与他所在职位的行为胜任力模型比较，得出详细而可靠的人职对比报告。这个过程充满乐趣，企业管理层产生了这样的感慨: “哦，现在我明白他为什么那样了，以前就不知道原因何在…!” 行为特征分析最优秀的地方是描述了现象背后的原因和动机，反映了被试者的深层信息，并提供了假设情况发生后的实践性推介，它帮助人们认清相关差距，以至于明确努力的方向。
　　该企业根据测试和比对结果对人员结构进行了调整，同时在现有人员的基础上进行了定向培训。目前的生产小组绩效得到明显改善，成员之间的交流也更融洽了，与此同时为企业节省了在盲目培训上的支出。这个项目对于企业和个人是双赢的，大家都受益非浅。人力资源的负责人感言到：“行为特征分析赋予所有人一个共同的语言，使大家都能够理解，同时增强了选拔的目标性，它验证并效度化了面试考核的直觉反应。
　　企业的每一次招聘都要花费相当的资金和时间成本，其中包括调研、广告、人员劳动、培训等等，一次招聘失误会造成至少大于职位薪资2.5倍的资本浪费。简历筛选、学历及能力考察、结构面试法还不能确保企业雇佣到合适的人员，就算这些都通过，最初非常胜任的员工在短暂的时间内跳槽到其他公司的事屡见不鲜，这使企业的人才培养计划受挫，给管理层带来时间上的损失。事实上，这种情况是可以预见的，尽管企业不能够完全避免这种事情发生，但是可以从考察跳槽人员的行为风格入手，从中发现一些重要的线索和信息，这些线索帮助解释和预测任职者的工作表现和情绪动力，使企业有所准备，因此当情况发生时会尽量缩小的损失。
　　因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合适应的过程，若引导不当，很容易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。企业掌握行为测评并用于招聘中，可以深入了解求职者的素质，如工作风格以及其内在的矛盾;能够发现许多其他方法难以考察的信息;企业还可以为未来的管理人才和开发人才提供依据。