生产班组长和 IE培训资料

benben5555 · 发表于 2-4-2007 19:17:39

序言
1.       两军对垒，将军们运筹帷幄，决胜千里之外，是谁硝烟弥漫的战场上浴血奋战？
2.       激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？----靠员工。
3.       号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者，班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的重要标志。
生产班组长培训讲义
1.       班组长在企业管理体制中的作用
2.       班组长的权利和原则
3.       管理者的挫折管理
4.       管理艺术之人才激励
5.       班组长应掌握的核心管理技术.5S管理
6.       品质管理---QC七大工具
7.       IE基础知识
第一讲班组长在企业管理中的作用
【本讲重点】
1.       班组长的地位
2.       班组长的使命
3.       班组长的重要作用
4.       班组长的职责
班组长的地位
       企业组长的纵向管理层次
班组长的地位
1.       班组长的职位虽然不高，但是决策不少，可谓“麻雀虽小”但责任却不小
班组长的地位
1.       班组是企业组织生产活动的基本单位
2.       班组是企业最基层的生产管理体制组织
3.       企业所有的生产活动都有在班组中进行
4.       班组状像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人才能保持旺盛的省略和生命力
班组长的地位
班组三重立场：
面对员工：
站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话
面对经营者：
站在反映员工呼声的立场上，用上属的声音说话
面对直接上司
站在下属和上司辅助人员的立场说话
班组长的地位
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者
班组长需充分发全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+1>2”效应
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策势必难以落实。
班组长的三重立场
面对员工：
站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话
面对经营者
站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话

面对直接上司：
站在下属与上司辅助人员的立场说话。
班组长的使命
班组的使命：
1.       确保并提高产品质量
2.       确保并提高生产效率
3.       降低成本
4.       防止工伤和重大事故发生
班组长的重要作用

       三大作用：
       班组长影响决策的实施与效果
       班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带
       班组长既是生产的直接参加者和组织者，也是基层业务骨干，又是作业多面手。
【自我检测】
       下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况
       ，请你对三个班组的工作情况分别对其予以评价。
班组长的职责
       劳务管理
       生产现场管理
       辅助上级
第二讲班组长的权力和管理原则
       【本讲重点】
       什么是管理
       班组长的权力
管理理论
       管理的五项工作
       管理的五项工作：
       计划、组织、协调、控制、监督
管理的五大要素
       4M1E
       人、机、料、法、环
班组管理的原则
       班组长在管理体制中必须遵循的原则
       管理无小事
班组长的权利
【权力类型】：
            奖励权
                  专长权
职位权力    惩罚权          非权力因素
                  个人影响力
            规定权力
如何提高影响力
       【古人有云：】
       “人者，德服为上，
       才服为中，力服为下也”
自我检测
一名曰本的心理学家在考察某企业的一个科室时，发现该科室的所有科员都情不自禁地在模仿着他们的一举手，
一投脚，甚至边梳头的姿势都在模仿，由此请你判断这名科长的影响力是大还是小？作为一名组长的你又将如
何提高自己的影响力？
做个领导型的管理者
一支军队在和平年代时只需要进行常规管理就可以了，然而一旦进入战斗时，则需要很多天才军事指挥家。现代企
业已经从“和平年代”进入了“战时”。企业更需要“天才军事指挥家”。
--哈佛大学教授约翰.科特。
第三讲管理者挫折管理
       【本讲重点】
       面对挫折的一般表现
       你的形象轮廓
管理者挫折管理
       面对挫折的一般表现
       挫折的定义及受挫的原因
       定义：
       挫折是指个体愿望受到阻碍之后所引起的心理行为变化
       受挫原因
   客观原因
   个人原因
管理者挫折管理
       挫折容忍力：
       人的挫折容忍力高低受制於以下三大要素：
       生理条件
       经验与经历       一颗“平常心”
       认知与判断
管理者挫折管理
       受挫折的反应：
       攻击
       不安
       冷漠
       固执
管理者挫折管理
       保卫方式：
       文饰：即寻找理由为自己辩护
       逃避：如假装生病，挫折
       压抑：把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不形于色
       投射：把自已的动机和想嫁到别人身上
       替代和升华：转移注意力，努力争取其它方面的成就
       容忍和反向：严重时发展伪装，即表面上与对方同心同德，实际上是离心离德。
你的形象轮廓
       四种形象轮廓
       B型（冒险型）
       E型（表达型）
       S型（同情型）
       T型（技术型）
第四讲管理艺术之人才激励
       激励—通用的管理手段
       管理者艺术的激励行为
       奖惩结合的最佳效果
激励--通用的管理手段
       激励的目的：
       一线员工的激励原则
       员工激励的一般流程
       世界顶级企业的六种激励方式
激励的目的
       目的：
      实现企业目标
      调动员工的积极性
      增强企业优势
基本形式
         物质激励与精神激励
         正激励与负激励
         内激励与外激励
激励的目的
       一线员工的激励原则
       确定一毓精确的考核指标
       以物质激为主，并巧妙加以精神激励
员工激励的一般流程
       分析员工心理
       计算激励成本
       确定激励方式
       评估激励效果
世界顶级企业通用的六种激励方式
       目标激励
       要点：
　不论是提高业绩亦是鼓舞士气，如果目标没有取得一致，就不能发挥世大的作用。
       代表：
　曰本东芝公司-目标管理采用以个人为中心的模式
荣誉激励
       要点：
　　荣誉表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中　占有非常重要的作用。
       代表：
　　美国戴尔公司--：“100分俱乐部”
赞美激励
       要点：
　　人类本性中最深刻的渴望就是受到赞美
　　赞美可以激发员工的主动性和积极性
　　赞美应该与物质奖励有效结合
       代表：
　　曰本SONY公司
金钱激励
       要点：
　一个人不管多么高尚，即使可能因谋求个人发展而牺牲收入，但也不可能长期如此，因为他们要生存
       代表：
　美国ＨＰ公司
休假激励
       要点：
　只要是休假，不管是一天还是半年，几乎全世界员工都欢迎
       代表：
　希尔顿饭店集团
信任激励
       要点：
       信任是一种管理方式，但它必须经考虑文化的差异和采用的方式。
       代表：
       美国通用电气“员工上班无需打卡”
管理者艺术的激励行为
       一分钟的表扬
       一分钟的批评
       尽力于员工保持亲属的关系
一分钟表扬
       要点：
       即使是最普通最一般的人，他也会有值得称赞的地方。
       原则：
       实事求是地进行表扬
       注意批评其他人的感受
       公平对待每一个人
       间接表扬
一分钟批评
       要点：
       先表扬，后批评，再表扬
       原则：
       充分了解员工的个性
       私下批评
       给予温和的开场白
       告诉员工正确的做法
       使用商量的语气
       友好地结束谈话
尽力与员工保持亲密的关系
       要点：
       保持亲密并不代表放弃权力，更不可因此面滋生小团体，必须做到关心与严格双管齐下。
       原则；
       常带微笑
       礼貌握手
       祝贺下属生曰
       亲自探望生病的下属
       真诚的鼓励
奖惩结合的最佳效果
       奖惩的压力效应；
       优：
激
励
效
果

       差／小　　　　　压力　　　　大
       （压力大小与激励效果的关系图）
Q＝f(a,b,c)
       Q －个体心理所能承受的压力
       a一个体的思想意识和世界观
       b－知识水平
       c－健康水平
奖惩之间的差异
       奖惩及其效果的研究结果表（曰本）
       措施／效果　　变好不变变差
       奖　　励　　　80%    20%　　0%
       公开指责　　32% 25%　　 43%
       个别指责　　64% 13%　 23%
       公开奖惩　　 23% 25%　　52%
       个别奖惩　　44% 21%　 35%
奖惩的综合运用要领
       不把奖惩作为目的
       以奖惩为主
       以公正／客观的考核为依据
       奖罚有度
       奖惩及时
       注意安抚有挫折感的员工
第五讲：
班组长应掌握的核心管理技术
       ５Ｓ管理
       品质管理－ＱＣ七工具
       ＩＥ基础知识
ＩＥ基础知识
       现场ＩＥ概论
       标准作业时间
       作业管理
现场ＩＥ概论
       ＩＥ的含义
       现场ＩＥ的活动的意义
       现场ＩＥ手法体系
IE的含义
       IE的定义与研究目标：
       定义：
       Industrial engineering即工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计，改善和设置的一门综合学科。
                                        ——AIIE（1995）
       研究目标：
       使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证品质安全，提高生产效率，获得最佳效益，它祈求的是整体系统的优化和提高。
IE的特点
       IE的核心是降低成本，提高效率与品质；
       IE的重点是面向微观管理；
       经人为本是IE区别于其他科学的特点之一；
       IE是综合性的应用知识体系；
       IE是系统公技术；
       现场IE的核心是内容、是作业研究与改善。
作业研究与改善
在制造业中的应用流程
      程序分析
                              方法、程序、材料
作业研究       流程经济原则工具与设备
               动作经济原则环境与条件
      动作分析
作业测定       分析作业标准时间设定ST
                  设定OS
               持续改进
现场IE活动的意义
科学有效的现场IE活动将为企业带来可观的直接效果
         不良减少
Q    疏忽、过失减少
         品质特均匀
有       人工、材料品质费用减少       利
形  C    库存费用减少                润
效       管理费用减少                增
果       产量增加                   加
D    CT缩短
         交货期缩短
S    事故、工伤减少
M    工作效率提高
现场IE手法体系
                               产品工业工艺分析
                      程序分析  作业流程分析
       现                      联合作业分析
       场                      双手作业分析
       IE 方法研究动作分析  动素分析
       手                      录象分析
       法                      PTS法
                      流程经济原则流程优化
                      动作经济原则分析动作优化
现场IE手法体系
                               动作要素时间分析
                   时间分析    单元作业时间分析
       现                      VRT分析
       场                      连续运转分析
       IE 作业测定运转率分析抽样分析
       手                      录象分析
       法       PTS法       MOD法
                标准时间设定  直接观测PTS法
现场IE手法体系
                           搬运工艺分析
            搬运（物流）分析
   搬运路线分析
LAYOUT研究
            配量分析
现场IE手法
                  作业拆解
Line Balance改善
                  PTS工序平均化
标准作业时间
       标准作业时间的构成
       标准作业时间的设定
标准作业时间
                                     净作业时间
                      净作业时间
                                     宽裕时间
       标准时间
                                     净准备时间
                      标准作业时间
                                     宽裕时间
标准作业时间的构成
                                  私事宽放
                         生理宽放
                                  疲劳宽放
                一般宽放  作业宽放由于材料、
                         零件工具及作业外因造成
                         管理宽放
       宽放时间          小批量的宽放
                特殊宽放奖励宽放
                         机械干扰宽放
                         不同作业人群特质
标准时间的设定
       标准时间的计算公式：
       标准时间=正常时间*（1+宽裕率）
                   =观测时间*评比系数*（1+宽放率）
       评比系数=熟练程度+努力+环境+一致性(<=0.1)
       宽放率视工种及劳动的强度而定，一般范围为30%以内
作业管理
       生产线平衡
       OS&SO
       认识浪费
生产线平衡
       生产线平衡的定义与作用：
       定义：LINE BALANCE是以生产的全部工序进行平均化以使各作业时间尽可能相近的一种手段与方法，它是生产流程设计及作业标准化中最主要的方法
       作用：提高作业效率
             减少单件产品的工时消耗
             减少工序的在制品
             提高生产应变能力
生产线平衡
       LINE BALANCE的计算
       Cycle Time=3600s/Q=Pintch Time (最长工序时间）
       平衡率=（∑ti/CT*人数*100）
       式中∑ ti——各工序时间总和
自我探测
       某生产线各工序作业状况如下表，试求其平衡率。
       工序    A    B    C    D    E    合计
       人数    1    1    1    1    1    5
       正常时间 20s 18S 29s 25s 19s 111s
       平衡率    20 18 29 25 19 111
       答案：CT=PT=29S
       平衡率=111/（29*5）*100=76%
OS&SO
       OS的定义与基本内容：
       定义：Operation Standard 作业标准，是对作业步骤、方法、内容、注意本项及品质标准进行设定的管理标准，如果作业内容无法标准化，标准时间就失去了意义。
       基本内容：明确生产材料及其数量
       明确作业条件及方法与步骤
       设定标准时间及质量基准
       明确品质检查责任者与频率
       指示设备、工装、夹具数、数量及使用方法
作业标准书样式
       主要顺序与要领
       工具    规格    测定器/方法    频率
SO的定义与基本要素
       定义：
       标准作业是对周期性人一机作业有关人的作业动作程序进和标准化。
       三大要素：
          明确生产材料及其数量
          明确作业条件及方法与步骤
          设定标准时间及质量基准
正确认识浪费
       制造现场的浪费
       过多制造的浪费
       库存的浪费
       搬运的浪费
       不良品的浪费
       加工的浪费
       动作的浪费
       等待的浪费
       管理的浪费

柴油发动机论坛

石雨 · 发表于 3-4-2007 19:42:22

好东西啊
值得一看

PAJEROV77 · 发表于 23-4-2007 13:04:45

不错，就是需要进行整理！

gaosiyong · 发表于 19-9-2007 23:02:07

还不错，要展开就好了

zhaighua · 发表于 10-6-2010 21:58:57

学习了、、、、、、

cd54321 · 发表于 12-6-2010 21:57:39

很详细的资料，感谢

290211353 · 发表于 22-6-2010 20:37:22

以后能用的上的

江城車手 · 发表于 22-6-2010 23:34:23

学习了，多多。

zhaokun0201 · 发表于 15-8-2010 12:57:23

以后能用上的

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