设计部门控制的工程项目管理困境

wangzhixiang

案例正文：
某公司的项目推进情况大概是：设计部做整体计划，并确保整体项目的进展；工程部负责施工；采购部负责采购；品证部负责质量把关。


初看与一般项目没什么两样，但具体实施时遇到情况如下：
1、各个部门的级别相同，没有隶属关系，配合完全靠自觉和人际关系。
2、项目计划制作时，设计部门要把其他部门的工作内容写进去，半年的项目时间，工作安排到天。但设计部门不能安排其他部门的工作，需要他部门领导安排人员协作完成计划。
3、由设计部门负责项目的进度报告，延期时需作出对策，尽管是其他部门责任。
4、对于每个项目，负责人只是设计部的普通职员。
5、对于项目在其他部门处理的环节中有了延期，责任在设计部，原因是跟踪不力。
6、设计人员不能单独联系供应商，单独对供应商的会谈结果在采购一律无效。
7、设计人员不能涉及价格。价格只能在实行预算会上以部件价格提出，而不以零件价格提出。

目前项目管理很乱，基本所有的项目都要延期，大家也都没有了积极性。

请大家分析一下：
1、这种项目组织结构是否合理？问题出在哪里？
2、在此种情况下，没有权力的设计部门该如何管理好项目？

志毅

我生有同感，这 是项目的 共同点，我要是老板就应实行领导负责制，而现在的现实是当官拿钱的不 干是，干事的 不 赚钱，拿多钱的不 承担责任，承担责任不拿钱，让一 个普通职员推动整个项目，你 说男不啊，也 不知道老板怎么就 不 明白啊

XCANING

这是所有矩阵式项目管理中普遍存在的问题，但存在不一定是合理的，从未来发展趋势来看，矩阵式项目组织在企业内部组织机构中注定会受到很大的欢迎，因为项目的成功运作是企业经营的保障，而矩阵式项目管理模型又是目前唯一成熟的项目组织机构模式。
但矩阵式组织在不同企业中存在的形式略有差异，一般分为弱矩阵型组织和强矩阵型组织 。
就我们研究院目前的组织形式来看，特点主要有以下两点：
1、强化项目组的绩效考核权限，这点是十分关键，配套的是客观严格的考评体系；
2、各只能专业部门以配合项目研发组织调整内部分工，弱化行政职能划分，突出分项目经理在科室内和部门内的地位和权限；

yaojingyida

这个问题我们公司也有。。。