庹新永：痛别大金龙的天才创业者

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庹新永：痛别大金龙的天才创业者

在与董事会博弈中，庹新永最终败走麦城，但他接管大金龙8年期间所表现出来的对市场的敏锐嗅觉和天才般的经营意识却挥之不去。

    庹新永是在大金龙事业如日中天的时候离开的。所谓大金龙，就是1988年12月3日成立的厦门金龙汽车联合工业有限公司。

    2001年1月，大金龙公布2000年销售额达到19.28亿元。这意味着大金龙事实上已经超越亚星客车，首次登上中国客车行业榜首的位置。但这个具有里程碑意义的事件却无法掩盖大金龙的内部危机。仅仅1个月后，业界开始盛传庹新永已向厦门金龙董事会提交辞呈。

    又3个月后，新的传言说庹在未获得董事会批准的背景下离开厦门。离开时，他颇为动情地说，这辈子再也不干客车了——以免跟大金龙竞争。听完这句话后，财经媒体把这条爆炸性的消息放到了头条，其他客车制造商则悄悄地松了一口气。

    普遍的言论称，庹的出走是其在与董事会的博弈中败走麦城，不得不含泪离开这个日益壮大但病在其里的他一手带大的“孩子”。

    病根早在大金龙成立之初就已种下。当年，东风汽车公司、北京华能综合利用开发公司、厦门汽车股份有限公司、香港法亚洋行四方共同出资创办厦门金龙汽车联合工业有限公司（大金龙），四方股东各占25%股权。日后很多媒体在叙述庹新永与大金龙的恩怨情仇时，都会将此作为一个起点——就是这个绝对均衡和无穷微妙的股权结构，在一次次将大金龙经营层和决策层之间的矛盾激化，最终引爆了那场人事战争。

    大金龙的厂房是在原国有企业厦门水泥制管厂的基础上改造而成，最初只有一个试制车间，一个烤漆房，员工不超过200人，他们几乎都没接触过客车制造。大金龙的首批产品是组装CKD引进的10辆奔驰11.5米大客车。据说这与美籍华人叶同的背景有关，叶是香港法亚洋行的老板，在2001年前，他的另一个头衔是大金龙董事长，他同时还是通用汽车在厦门等几个城市的代理商，并在泰国建有工厂。

    从零起步的大金龙用了两年时间来组装这些客车。为了保税，他们不得不再花3年时间来销售这批打着奔驰三角徽标的产品。CKD导致成本高企，使大金龙痛下决心要将产品国产化。这时候，庹新永开始进入人们视野。

    作为中国客车业的传奇人物之一，庹的履历相对简单：1992年年底，40岁的他出任大金龙总经理，之前他是厦门汽车办公室主任，再往前，他是东风汽车旗下十堰消声器分厂负责人。很多人都不明白，庹新永是如何完成从办公室主任到总经理的角色转变的？直到今天，他们对庹新永接管大金龙8年期间所表现出来的对市场的敏锐嗅觉和天才般的经营意识仍然百思不得其解。

    市场观察人士后来将庹新永在任的8年划分为两个阶段。第一个阶段（1992年到1996年）被喻为大金龙励精图治，厚积薄发，创造品牌的重要时期。这期间，比较典型的事例是他率先在业内提出“两手抓”的管理方式：一手抓产品质量和开发，一手抓市场开拓和队伍建设。 从产品层面看，在相当长一段时间里，大金龙的主打产品有两种：匹配杭汽底盘的6112/6113大客和匹配郑汽底盘的6700/6730。在动辄上百万元的进口客车分食中国市场的彼时，这些售价70多万元（大客）和30万元（中客）的大金龙客车非常好销，只要找来底盘，几个轮子一装，就会有人买。

    这固然与当时只有为数不多的几家客车制造商有关，但也与庹新永制定的销售策略有关。《汽车商业评论》调查到，在客车业中，大金龙是最早从被动销售转为主动销售的制造商。早在1995年，当其他企业还在奉传统的坐商销售模式为圭臬时，大金龙就开始划地域销售，销售部门和售后服务独立动作，实行任务考核，费用包干，奖惩分明。

    在销售模式方面，庹新永坚持以直销为主，经销为辅，两者结合，主动开拓客户，掌握行业和细分市场资源。考核的标准是先看结果，再看过程，并将销售指标和市场销售份额作为第一杠杆。比如一销售员因为某种机缘，可能只付出了其他人80%的劳动，但结果却达到了150%，大金龙就按照150%进行考核，当场兑现奖励。
效果出奇得好。庹新永上任的第二年，大金龙扭亏为盈，销售收入达到8500万元。此后更是一路攀升，企业内部士气高涨，大家干劲冲天。

    虽然大金龙蒸蒸日上，可是，在庹新永内心深处，却始终难以排遣强烈的忧患，甚至这种忧患意识成了庹新永奋力前行的巨大动力。这阶段他讲过的两句话在很多年后还被人们津津乐道。

    第一句话是：“什么时候我们能年产3000辆就好了”，这样大金龙就解决了生存问题。第二句话是：“我们只是客车行业中的一只野狗”。这句话蕴意丰富，当时称雄客车业的亚星客车隶属江苏省交通厅，北京北方隶属国有兵工企业，而大金龙呢？一个四方股东平分秋色的合资企业，合资股东还天天吵架，要资金没资金，要投入没投入。日后庹新永所做的很多决策都是在这个前提下进行的。

    第二个阶段（1997年到2000年）是大金龙的低成本扩张期。1997年，大金龙的产品线达到11个车型30多种客车，但生产场地一直是个瓶颈。眼看着各地订单不断涌来，却囿于产能限制无法如期完成，庹新永自然心急如焚。

    建厂在短时间内不大可能。首先，要获得四方股东的一致认可，这本身就是一项繁琐而浩大的工程；其次，即使获得一致认可，他们是否舍得投入也是一个问题。如果不能建厂，能不能“产地销，销地产”，曲线建厂？这样不但投入小，而且还没有风险？想到此，庹新永顿觉眼前一亮。

    说干就干。第一站选在武汉，大金龙在武汉建机厂成立事业部：对方出厂房，大金龙派驻管理人员，每销一辆车给建机厂一定补偿。拿过去的产品是在老车型6700基础上改款的6730公交车。

    在择地方面，庹新永可谓颇具匠心：6700客车底盘来自东风汽车公司，要运输到厦门，武汉是必经之地，如果在当地组装，其售价至少能降5万元。事实证明这个决策相当正确，武汉事业部成立当年就销车300辆，赢利1000万元。直到2003年，武汉建机厂因政府要求实施搬迁，大金龙无意继续投入，才从武汉撤退。

    尝到甜头的庹新永迅速加快扩张步伐。1998年大金龙投资2800万元设立苏州事业部，主打中巴客车。随后次年，绍兴事业部成立，定位公交车。值得一提的是，这些举措事先并没有经过四方股东举手表决，乃庹新永先斩后奏所为。历史的车轮就这样在庹新永先斩后奏所承受的压力下含混前行。

    很多年后，一些大金龙老员工每每忆及1998年时，都会不由自主地热血沸腾。这年12月3日，是大金龙成立十周年纪念日，这一天庹新永在厦门闽南大酒店举办庆祝晚会。一向低调而务实的他突发奇想，首次邀来满文军、洛桑、屠洪刚等当时的走红歌星到场助阵。

    招待晚宴设在厦门影剧院，据说场面蔚为壮观，数百名参与者（主要是大客户和行业领导）济济一堂。在宾主尽欢之际，庹新永走上前台，高举酒杯，向所有在场人士宣布：从1999年1月1日起，大金龙将启用新LOGO。说这句话时，他后面的背景板上，一个大大的人字型LOGO正熠熠发光。

    在那个让人记忆深刻的夜晚之后，大金龙通知全国各地维修站，要在3个月内把10年中卖出的大金龙车的LOGO，全部免费更换成新LOGO。100%换掉不太可能，据粗略统计，最终更换率达到90%。

    这一年，大金龙的客户突然收到从厦门寄来的一张彩印纸，内容简单而朴实，主要介绍一些市场信息，新产品和售后服务常识，当时名为《金龙月报》。这是行业第一份DM读物。今天，代表着行业品牌月刊最高水准的《大金龙.COM》正是脱胎于此。

    在把大金龙从一个地方小厂带到行业第一后，庹新永却始终无法消弭四方股东之间以及股东方与他之间的矛盾。甚至对于他做出的诸多决策，股东方也持不同意见。

    根源就在于大金龙奇特的股权结构。四个股东平均25%，“谁说了都算，谁说了都不算”。庹新永因此受益也因此受伤。

    说其受益，是因为在这种旷古奇特的治理环境中，身为总经理，正好借力股东之间“面和心不和”，果断决策，先斩后奏；说其受伤，是因为随着大金龙羽翼渐丰、实力渐强，四方股东对庹新永的看管、钳制也越来越多，庹新永越来越感觉难于呼吸。

    从账面上看，大金龙的赢利相当不错。数据显示，从1993年1月1日到2000年12月31日的8年间，四家股东共分得红利近1.146亿元，这是当初投资的11倍。但大金龙仍然“上无片瓦、下无寸土”，在为股东赚取了大把大把利润后，它依然没有一个自有产权的工厂。 另一方面，流动资金一直是制约大金龙发展的软肋，这块主要依靠银行的短期贷款。据透露，当年，大金龙的资产负债率基本都在70%以上，已快接近红牌75％。从投资看，股东方除了从盈利中拿出1960万元投到苏州事业部外，再没增加过一笔投资。

    要在这样一个企业里运筹帷幄，的确需要智慧和毅力。而1952年出生的庹新永性情刚烈，做事果敢，尤其不喜与政府打交道。据说一次厦门汽车召集其各个参股企业的董事述职，庹新永也被请到场。庹在会上说，我不知道为什么要来述职，我是大金龙的总经理，而不是厦汽派出的董事。说完之后，扬长而去。

    这种行事风格让庹新永与董事会渐行渐远。作为经营者，他无法解决企业内部这些根深蒂固的深层次矛盾。他离开前，在接受为数不多的一家媒体采访时曾隐约表示：“摆在我面前的只有两种选择：一是留下来什么也不做，二是离开。”他说：“再在金龙维持三五年也可能，但这不符合我的性格。”这次表态为他的离场埋下伏笔。

    2001年3月，庹新永以出走的方式完成了他在大金龙的谢幕。之后有媒体发表评论，认为其辞职的直接原因是他与董事会之间的分歧越来越大，最终不可调和。不过，这种说法始终未得到庹的确认。本刊也曾多次联系他采访，均被婉拒，他在电话中告诉《汽车商业评论》记者：“对于在大金龙的那段历史，我已经全部忘记。”

    而就在他离开大金龙后不久，他在一家咖啡馆接受记者采访时，提到大金龙时还几度泪下。他说：“无论何时，只要有金龙车在我车前，我从来都是只跟着，不超车；在我车后，我就立即给金龙车让道。我希望这个企业能长久走下去。”

    庹现在执掌苏州益高电动车辆有限公司，据说其规模已经做到了世界第二。

（编者注：本文刊登与2008年10月刊《汽车商业评论》“汽车业十大悲情人物”专题系列中）

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东风职工在家一条虫,出门一条龙