挣脱“日本模式”的束缚

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挣脱“日本模式”的束缚
在“百年不遇的经济大危机”下，制造业巨头纷纷抛出了“以往的商务模式已经无法对付（经济危机）”的观点。举例来说，由于日元不断升值，日本产品出口越来越难做，另外，由于全球性的需求下降，使得全球同步投产日本开发的单一型号产品的模式不再通用。当然日本的优势是在日本国内培育起来的制造能力，但如何在充分利用这一优势的基础上摆脱“日本模式”思维，则是企业面临的课题。

　　在这方面令人印象深刻的是，夏普社长片山干雄在今年4月8日召开的经营战略说明会上所做的发言：作为中长期的看法，“我们已经认识到日本的出口即便是最尖端产业，也处境维艰，所以我们希望从根本上改变以往的经营模式”。

“卖”和“祖传秘方”

　　所谓“改变”，是指该公司中长期追求的商务模式将是“工程业务”。即：不是销售所生产的商品，而是“销售”该公司长年积累的、包含独特经验的生产技术。

　　举例来说，包括液晶面板及太阳能电池的生产技术，该公司此前称之为“祖传秘方”的技术。夏普计划将这种此前密不外传的生产技术提供给与世界各地企业的合资企业，并折合成首期付款、技术授权费及分红等形式收取。对于合资企业，该公司的出资比率占少数，而是通过收取与出资金额相当的首期付款，使初期投资额实质上为零。

　　作为该业务的第一步，片山列举了与意大利电力公司Enel的合资公司共同推进的太阳能电池生产（参阅本站报道）。今后液晶面板也将基于该业务模式开拓海外市场。

变化的“垂直整合模式”

　　推进“工程业务模式”，意味着该公司从此前在龟山工厂等处推进的“垂直整合模式”开始转型。片山在战略说明会的答记者问时表示，“既然要推进不同于以往的商务模式，那自然是与以往的垂直整合型不同的模式”。

　　本来，在大型液晶面板及电视机的垂直整合模式这一点上，可以说夏普的模式就已开始出现变化，可以说是转向了水平分业模式。这是因为，2006年生产第8代液晶面板的龟山第2工厂投入运转，该工厂在以本公司电视机用面板为中心的同时，还逐渐提高了外销比率。随后夏普宣布，投产日期提前到2009年10月的、目前正在日本大阪府堺市建设的第10代液晶面板工厂，将进一步开展外销。为了使拥有巨大供给能力的堺工厂稳定运行，与索尼设立合资公司的构想，也是水平分业的一环。
从合资企业将能更大规模地外销面板这点来看，此次夏普发表的工程业务模式将会进一步促进液晶面板及电视机从垂直整合模式向水平分业模式转变。除此之外，此次的新业务意味着与部件、材料及装置厂商的垂直整合型模式有可能发生变化。片山在经营战略说明会上表示，“我们将实施‘地产地消’策略，即：在消费区域内健全从部件采购到生产销售的一整套价值链”。这也就意味着日本的部件及装置厂商将在海外面临与当地厂商的竞争。

作为竞争力之源的“母工厂”

　　在这种情况下，至关重要的是“母工厂”的作用。夏普表示，将以堺工厂那样的拥有高精尖技术的工厂作为“母工厂”，“彻底实现制造的最高水平”（片山），将在“母工厂”培育出的核心技术连同工程业务一起，通过地产地消策略向全球推广。在母工厂，日本的部件及装置厂商将一如既往地与夏普携手，以垂直整合方式提高制造能力。日本的部件及装置厂商可充分利用由此获得的技术，探寻在全球化进程中的生存之道。

　　“母工厂”是竞争力的源泉。正因其是日本制造业的制造能力集大成者，所以，能够开发出其他国家很难模仿的最尖端技术，正因如此，合作伙伴才会支付首期付款及技术使用费。也就是说，要想坚持这种模式，今后在日本国内继续保持可产生高超技术的制造能力的同时，如何控制技术外流将变得至关重要。片山表示，“我们将严格联盟伙伴的选定及关系强化、以及由本公司负责工厂的运营等措施，以防止技术流失”。

要以“水平分业”模式赢得竞争，需要做的是……

　　“工程业务”模式所具有的另一个重要侧面，是使进入新兴市场国家变得更容易。要想在今后平板电视有望大幅增长的新兴市场国家扩大业务，必需确立能保证液晶面板等基本部件以低成本进行大量生产的体制。台湾面板厂商已在该领域向日本厂商发起了攻势。在新兴市场国家需要的低端产品领域，从外部采购液晶面板及图像处理LSI之类基本部件进行组装、以此设计和制造液晶电视的模块化及水平分业模式，已经占据了很大的优势，台湾厂商就是借此发展起来的。

　　今后，在新兴市场国家，与夏普合作的合资企业的面板将与台湾厂商的面板展开激烈竞争。到那时可以作为武器的，还是前面反复提到的、在母工厂积累的高端生产技术。

　　台湾厂商借模块化及水平分业化之势实现了飞跃发展，他们不仅借助液晶电视这种产品的模块化（通过使液晶面板及图像处理LSI标准化并进行外销），而且还利用液晶面板“模块化”赶超日本。由于包含了日本厂商等业界先行者技术经验的装置外销，液晶面板等工艺型产品的模块化将不断发展。因此，对推进工程业务模式的日本方面而言重要的是，虽然产品的模块化可以充分加以利用，但基本部件本身的模块化应尽量予以控制。
　在与台湾及韩国厂商相互竞争的过程中，除了这种伴随模块化而产生的技术流失问题以外，对日本厂商而言似乎还有为所处环境所迫的因素。片山在上述新闻发布会上表示，“在本国国内生产液晶面板、并向全球销售的业务模式下，作为竞争环境，我们面临着人工费、国家补助、汇率等众多的不利条件。我们引以为豪的是，尽管面临这些不利条件，我们还是凭借高超的生产技术生存至今。然而，这一结果导致了此次结算的业绩下滑。如果竞争环境相同，我们能够凭借技术实力战胜海外的竞争对手。为此，我们必需自己到全球市场上去打拼”。

　　这句话中透露着几分遗憾。在他提到的“不利条件”中，特别是汇率方面为日元升值，因而显得比较突出，因此可以说是日元升值促使了此次的策略调整。然而，如果从另一方面看，也可以说因为此前日元的汇率一直较低，所以无需“亲自到全球市场上打拼”也能生存。

化“日元升值”为有利因素

　　“日元贬值”与“日元升值”各自都有好坏两面。对出口型产业而言，往往是日元贬值的好处显而易见，而坏处不容易看出来。另一方面，日元升值好处不容易被看到，坏处却显而易见，升值和贬值两者间存在这样的关系。在日元升值的今天，也许有必要使不易看到的好处“易见化”。这样做的好处之一是，“到全球市场上打拼”的积极性将会提高。此前面对“由于牵扯到合作伙伴的意愿以及各地区的客观条件，像以往那样能够完全反映出本公司意愿的决策不会越来越难吗？”的质疑，片山这样回答。

　　“目前的状况是夏普自身必需转变。凭借本公司的资金、按照本公司的意愿建设工厂，做起来当然十分顺手。然而，凭借本公司的资金在日本国内建设所有的工厂，将生产的液晶面板及太阳能电池出口到全球的模式已经走不动了，因而造成了目前的状况，这是我们反省后得出的结论。必需对此加以改变。我们能否与不同文化的国家的合作伙伴圆满地进行合作，将成为重要的挑战”。

“全球同步投产模式”的局限

　　另一方面，在以母工厂为基础拓展海外生产方面堪称“老前辈”的汽车产业，也发出了调整旧有模式的呼声。例如，丰田汽车专务董事兼生产技术本部长的井川正治，在2009年4月8日举办的模具相关展会“INTERMOLD 2009”的主题演讲中表示，像“花冠（Corolla）”那样在日本开发、在全球同时投产的全“全球同步投产”方式，“在像目前这样销售锐减的时候很难应对”（参阅本站报道）。

　　提起“全球同步投产”模式，这不仅对丰田、对整个日本制造业而言都曾经是“胜利方程式”，而井川口中说出来的却是对这种模式的反省之辞。“全球同步投产虽然有通过扩大产量降低开发费，可在短期内向众多客户提供商品的长处，但如果改变角度来看，这只是一种对厂商而言称心如意的商品战略，是高性能、高产量及高收益的、只出于厂商利益的生产技术。今后有必要站在客户的立场上，重新考虑在各个地区丰田应该是一种什么形象的问题”。

符合各地实际的小批量生产

　　作为取代“全球同步投产”的模式，井川举出了符合各地实际情况的产品线、以及旨在构建这种产品线的“与各地区链接的生产方式”。为此，他表示（1）从大规模生产向小规模生产转变、（2）可满足各地区多种产品线要求的多品种混流生产、（3）通过扩大当地采购以降低成本，这三点认识十分重要。

marjrh

针对“挣脱‘日本模式’的束缚”这一主题，作为汽车工程师，我深知技术创新与模式突破的重要性。当前，汽车产业发展日新月异，传统“日本模式”虽有其独特优势，但也可能限制创新思维的扩散和技术革新。我认为我们应秉持开放态度，汲取全球先进经验，结合本土市场需求进行创新研发。同时，关注行业发展趋势，积极寻求技术突破点，以不断提升产品质量和技术水平为目标，推动汽车产业持续发展。在此过程中，我们也应警惕避免盲目跟风，确保技术创新符合市场实际需求和产业长远发展。