丰田文化——学习大企业的运作模式

贡觉玛之歌

                                         丰田文化：培养精益求精的员工                                      (作者：杰弗瑞 K.莱克　迈克尔 • 豪瑟斯)
    为什么丰田的经营过程能够如此精益、汽车能够以预算成本准时上市、首席工程师能够深刻理解消费者的需求、公司执行官能够洞悉市场的长期趋势并具有清晰的战略、每位员工能够以旺盛的精力为实现公司年度计划而工作？
   答案是，丰田尊重员工的文化培养出了精益求精的杰出员工

为什么仅用精益六西格玛程序是不够的    全世界的公司都在试图改进流程。一个新的趋势就是使用精益六西格玛程序。这在成本降低方面的确比较有效。但是，如果让一个接受过丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）深入培训的专家参观这些“精益生产过程”，他们很可能会给予较低的评价。
在会议室做报告所用的图表看起来棒极了，但是工厂的实际情况却与TPS的理想状态相距甚远：员工没有按照既定的节拍积极投入到增加价值的工作中，没有在工厂里积极解决日常问题。尽管精益六西格玛程序曾经带来过巨大的短期效果，但是却不具有持续性。我们认为其缺失的元素恰恰是能够产生长期效果的丰田文化。很多企业只学到了TPS的“形”而没有学到“神”。
丰田模式的重心在于文化—员工的思考和行为方式深深地植根于公司的理念和原则，其核心是对员工的尊重和持续改善。丰田文化从丰田成立伊始就不断地发展，并成为公司的核心竞争力，领导者深信“成功的关键在于对员工的投资”。
   在危机中珍惜员工    20世纪40年代，日本卷入第二次世界大战之初，丰田汽车公司建立不久就经历了一次商业危机。那时日本经济萧条，很少有人买汽车，所以丰田只能自己筹资维持公司的经营。当时银行建议丰田裁员以削减成本或者干脆关闭工厂。但是，最终丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎用丰田模式带领丰田渡过了危机。
    在危机中，喜一郎召开了高级管理人员会议来仔细思考公司的未来，并制定能够深刻地塑造未来公司文化和员工的决策。他们一致同意实施以下三项原则：
   （1）丰田不放弃经营，并将继续努力成长为一个成功的汽车公司，为日本经济的发展做出积极贡献。
   （2）工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上。
   （3）工人和管理人员需要共同合作，致力于产品的改善，以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。
    对此次危机做出的反应开始正式清晰地阐释了丰田模式的文化，即强调相互信任和尊重所有与公司有关的人员，无疑丰田喜一郎的行动进一步强化了该文化。丰田认为公司和员工之间不仅仅是金钱关系，而是一项致力于双方长期合作、共同发展的投资。这就是丰田“精益”的精髓：减少浪费由人来实施，不是对人实施；而丰田的精益管理追求如何珍惜员工。
   员工是丰田模式的核心和灵魂    虽然有许多企业成功复制了丰田模式的一部分，但是很少能够创造像丰田这样的文化，丰田文化使得丰田能够培养出不断致力于持续改善的杰出员工。
    员工的持续改善和相互尊重是丰田生产方式构架屋的核心支柱。准时制生产原则和其他精益工具都包含在这个模型中，但是作为支撑持续改善的次要方法则被埋在了地基的底层（没在构架屋上显示）。
    尊重员工是一个广泛的承诺，它意味着尊重所有与丰田接触的人，包括员工、消费者、投资者、供应商、批发商、丰田经营所在的社区及整个社会。尊重员工又细分为两个子类：尊重和团队合作，展示在丰田构架屋的地基部分。
    尊重：我们尊重别人，不遗余力地相互理解、承担责任并努力建立相互之间的信任。
    团队合作：我们激励个人和业务的发展，共享发展的机会，实现个人和团队成绩的最大化。
持续改善是第二根支柱。丰田的领导者认为正是致力于持续改善的员工使得丰田从一个农村的小织布机厂发展成为现在的全球性大公司。持续改善的定义是：不满足于自己当前的位置，总是通过最好的想法和努力来改善经营。持续改善又细分为三个子类，它们完整地构成了丰田构架屋的基础。
    挑战：我们形成了一个长期理念，以富有勇气和创造力的精神接受挑战实现自己的梦想。
    持续改善：持续改善经营活动，促进创新与发展。
    现地现物：我们坚信只有找到问题的根源才能做出正确的决策，达成共识，以最快速度实现目标。
    这五个基本概念各自又包含更详细的概念。例如，持续改善细分的三个子类：持续改善的精神和创新思维、建立精益系统和构架、提升组织的学习能力。“精益系统和构架”位于丰田模式的两层之下，而不是中心。
   优秀员工造就优质产品    丰田像生产零瑕疵产品那样为培养优秀员工做出了巨大努力。其结果是培养出了大批优秀员工，他们在塑造和支撑着丰田。
    丰田的人力资源假设是：投资于人才价值流能获得竞争优势和长期的共同繁荣。这表明形成适当的文化是经营成功的必要条件。丰田汽车北美制造公司前制造副总裁加里•康维斯说：
大多数人把丰田的成功视为使用TPS降低成本并将质量管理植入生产流程的结果。这没有错，但是真正的驱动力是强大的丰田文化。你找不到衡量文化贡献的关键绩效指标体系，但是它的影响的确存在，如此坚固、如此根本，成为我们成功的活力之源。
    丰田有一个对员工投资的基本信念。《丰田模式》这样描述了其对TPS流程的信念：“正确的流程将产生正确的结果。”我们可以将该信念拓展到人力价值流上—以正确的方式投资于员工培训将产生正确的结果。
    如果丰田只有狭隘的、短期的目标，它就不可能对员工投资价值有如此坚定的信念。例如，如果目标是实现季度利润最大化，丰田就会通过削减工作和培训投资来降低成本，争取提高利润。
    实质上，促使丰田尽善尽美有赖于五个长期、综合的目标：安全、质量、成本、递送、士气。从一开始公司就提醒每个员工，如果紧密合作他们就能实现这些目标。而要实现长期繁荣，还必须人力价值流与产品价值流的结合。
   创建合格的人力资源池    丰田的独特之处在于能够积极创建和培育人力资源池。丰田并不是简单地建一个工厂，然后一直等到潜在的员工送上门时才开始录用。相反，丰田有一套经过精心规划并富有战略性的流程来创建和维护这个合格的人力资源池。
    丰田认为，内部的成长才能带来真正的成长和繁荣。丰田在一个地区新建工厂，并从头开始创建适合当地的丰田文化。丰田在新工厂的创建上具有罕见的优势—它能与员工们一起从头开始。
    丰田习惯于在雇用之前就开始影响员工。在日本，丰田通过与当地教育系统合作的方式，启动将年轻人带入丰田文化的准备程序。在中学时期，日本的丰田高中就要对学生们进行职业兴趣和才能方面的评价，并给出相应的选择和指引。在这里，学生们除了继续学习核心教育课程外，还要学习丰田模式，包括汽车制造技能、TPS的构成、价值观、团队工作中人际关系的组成以及丰田文化。

阿加

学习学习   谢谢