汽车精益产品规划--汽车专业培训

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汽车行业专业培训基地
背景：

针对许多CEO及市场经理及规划经理所作的调研发现：一半以上的市场表现不好的新产品都与新产品前期规划和项目定义有关。特别是汽车及机械这些开发周期长的产品，由于市场和客户需求的变动导致他们在质量、成本以及交付等目标上面临新的挑战，从而大大影响了企业的绩效表现。

成功的项目管理是决定正确地做事，成功的产品规划决定的是做正确的事。这就需要产品规划要有一套系统化的收集，分析转换市场需求的流程和方法。

两天的研讨培训将讨论学员从各自的企业带来产品规划方面的不同问题，并提供实用、可操作的系统化的解决方案。在两天时间里集中剖析这些问题、探讨改善现状的新方法。

产品规划过程中会面临的问题：

u  市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场需求

u  重销售轻规划，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音

u  重技术轻市场，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法

u  产品规划缺乏系统化的方法

u  需求收集整理分析的方法不系统

u  各职能部门（市场、研发、测试、客服等）对市场/客户需求的理解不一致

u  对需求分析工作不重视

u  产品经理和项目经理职责不清

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培训对象：

汽车厂商新产品开发的管理人员以及相关工作人员，包括：

● 新产品项目总监/经理/工程师

● 产品开发相关总监/经理/工程师

● 产品规划总监/经理/工程师

● 新产品线总监/经理/工程师

● 新产品质量总监/经理/工程师

● 市场总监/经理/工程师；制造总监/经理/工程师；质量评估总监/经理/工程师

● 造型总监/经理/设计师；内外饰总监/经理/工程师；车身总监/经理/工程师

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培训收益：

本课程，冀望通过产品规划领域资深专业顾问的详细分析、抽丝剥茧，为汽车企业提供具体的可操作产品规划管理中常见问题的解决思路和应对措施：

n  获得理念提升

Ÿ   跨部门协同的产品规划

Ÿ   全员需求管理的意识

Ÿ   结构化的分析方法

Ÿ   澄清概念，给力实践

Ÿ   获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法

n  掌握一套市场需求收集、分析的方法，并形成产品规划的系统流程和工具

超过 10 种需求收集方法

Ÿ   4 大需求分析工具，2 种系统化的需求收集、分析融合工具

Ÿ   目标细分市场识别方法

Ÿ   细分市场业务计划书、产品线业务计划书、平台业务计划、项目任务书内容

Ÿ   项目组合决策分析

n  支撑组织

Ÿ   了解产品全生命周期过程，阶段和组织保障

Ÿ   明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况

Ÿ   了解产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系

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讲师简介：   

梁老师 汽车精益产品开发资深顾问

获得西北工业大学工程学士，英国桑德兰大学工程管理硕士学位。先任上汽通用汽车首席工程师，新产品质量总监，产品规划科长，产品及工程系科长，项目经理等职务，拥有20年的汽车产品工程开发，新产品质量开发及产品开发体系建设经验，曾作为核心小组成员参与通用汽车产品开发体系GVDP导入，全面参与和见证了上汽通用汽车产品研发体系的建设和发展过程。

部分服务客户：五菱汽车、一汽丰田、长城汽车、东风本田、比亚迪、华晨汽车、东风商用车、长安铃木汽车和陕西重汽等。

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课程大纲：












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模块1：汽车战略与产品规划概述

1.1汽车战略与产品规划的现状与挑战

1.2汽车战略与产品规划的目的

1.3产品规划的前期工作

1.4汽车战略与产品规划的三个层面: 战略规划，产品组合规划，产品规划

1.5与产品规划相关的概念

n  理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期

n  澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

n  理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

分组讨论：并选取公司自身的汽车产品线作为讨论案例 ，选定汽车产品线，识别汽车产品线的目标客户群（细分市场）及其特征，识别客户群体的关键购买因素

1.6产品规划与汽车精益集成产品开发体系LiPD

n  LiPD汽车精益集成产品开发体系

n  LiPD的核心思想

学员讨论：根据选定的汽车产品线，讨论选定的目标客户群的$APPEALS。让学员从客户的角度、产品包的角度来看待产品。

模块2 汽车产品规划组织

2.1全生命周期的产品规划组织

n  为什么产品全生命周期管理需要团队运作 

2.2产品规划组织架构

n  产品管理的组织模式：四个团队、三层结构

n  产品规划团队的目标与责任（清单）

n  产品开发团队的目标与责任（清单）

n  产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）

n  四个团队与企业组织结构的关系（举例）

n  组织结构对产品管理团队运作有效性的影响

2.3产品经理

n  产品经理定位、职责与素质要求

学员讨论：如何理解产品经理应该是一个“总经理”

模块3  汽车产品战略规划

3.1汽车产品战略

n  使命和愿景

n  产品线战略目标

n  产品战略类型：领导者，快速追随者，跟随者

3.2汽车产品项目开发战略

n  全新开发

n  并行技术转移

n  接力式技术转移

n  渐进式持续改进

3.3汽车产品开发项目类型

n  六种汽车产品开发项目类型

3.4汽车平台（架构）策略

n  汽车平台（架构）概念

n  汽车平台（架构）策略

模块4 汽车产品组合规划

4.1战略环境分析

n  理解市场的概述：目的、主要活动、输出

n  市场评估定义

n  市场评估的内容及输出

n  外部环境分析、竞争分析、企业内部环境分析、市场分析

n  识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT 分析

n  绘制市场地图（举例）

n  确定业务设计

n  专题：22 种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

n  专题：10 种战略控制点

n  制定市场评估报告（举例）

学员演练：根据选定汽车产品线，制定该业务的市场地图及业务设计，学员分享感受，讲师点评

4.2品牌战略

n  市场分析

n  消费者分析

n  竞争环境分析

n  汽车品牌战略

4.3产品组合规划

4.3.1组合分析

Ÿ    组合分析的概述：目的，主要活动，输出

Ÿ    战略地位分析的工具：SPAN

Ÿ    财务分析工具：FAN

Ÿ    对细分市场进行 SWOT 分析

Ÿ    对细分市场进行深入的$APPEALS 分析

学员演练：针对选定汽车产品线目标细分市场进行组合分析，学员讨论

4.3.2产品组合规划

Ÿ   整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

Ÿ   建立细分市场、产品包与产品线对应关系

Ÿ   为什么要采用组合路标管理

Ÿ   组合决策标准（PDC）

Ÿ   组合决策标准六步法（举例）

Ÿ   整合为公司级的项目清单

Ÿ   整合产品线业务计划

Ÿ   产品线业务计划书的主要内容

Ÿ   举例：某公司某产品线路标规划

Ÿ 制定产品线路标（ROAD MAP）规划

学员演练：以选定的汽车产品线为例，讨论制定汽车产品线路标规划

4.4量化目标

n  业务设计

n  量化目标:市场份额，销售额，利润，时间控制；

4.5战略计划

n  制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

n  针对 SPAN 框架中四类不同细分市场的行动策略框架

n  细分市场业务计划制定过程概览

n  确定细分市场目标及关键行动

n  制定细分市场的业务战略及计划

n  细分市场行动计划（举例）

学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

4.6战略措施

n  根据产品规划，项目立项申请

n  组建产品开发团队

n  形成产品包业务计划书

n  形成项目任务书

n  项目立项

n  开发过程阶段控制

n  产品开发过程中的汇报模式

n  处理跨产品（包）的冲突

n  处理跨产品线的冲突

n  绩效评价

n  产品规划行动：一场运动+定期优化

模块5   汽车产品规划

5.1市场细分

n  市场细分的概述：目的、主要活动、输出

n  企业为谁开发产品？

n  市场细分  Vs.  细分市场

n  行业的不同发展阶段对市场细分的要求不同

n  为什么要进行市场细分

n  市场细分的八个方法

n  不同市场细分方法的利弊

n  三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

n  市场细分七步法

n  举例：某产品进行市场细分的过程

n  市场细分中要注意的问题

n  细分市场概要

n  举例：A 公司某产品线细分市场简介

学员演练：针对选定的汽车产品线进行市场细分，学员讨论，讲师点评

5.2对标分析

n  对标分析的概念

n  对标分析的作用

n  对标分析的内容

n  对标分析的方法

n  对标分析的流程

5.3产品概念设计

n  产品造型设计

n  产品概念设计

5.4产品概念验证

n  产品概念的CAE验证

5.5发布产品规划

n  产品规划交付物：产品开发项目书，项目计划书，开发成本核算，项目商业    计划书，项目人力资源计划，项目组织机构，项目立项报告

5.6项目实施与跟踪     

会议时间： 2015年09月12日-13日     

会议地点：武汉

会议费用：3800元/人（含讲义、两天午餐和四次茶歇、集体合影、总结包等）