TRIZ培训创造性解决问题的理论课程

清雅轩

【课程背景】
TRIZ是当前所有科学与学习方法中最有价值的方法之一。它曾经一直作为苏联的机密，被严格保密了50年，因为它对于支撑苏联的军事实力发挥着不可磨灭的作用，直到苏联解体才随一些科学家被传播到国外，为世界所知，TRIZ很快受到西方发达的重视，成为现代创新的代名词。
TRIZ是前苏联科学家阿奇舒勒通过对20多万份高价值专利的研究，探索技巧，总结规律，所得出的一套解决发明创新问题的方法论，是基于知识的、面向人的解决发明问题的系统化方法学。在完整的理论体系基础上，TRIZ总结出了各类相对实用的方法，成为目前世界上最先进而实用的发明创新的工具，已在前苏联、美国、欧洲、日本等许多的企业应用，解决了成千上万个新产品开发中的难题，所以被欧美一些称为“神奇点金术”。经过数十年的发展与应用，现已经非常的系统和成熟。
【课程对象】
企业中高层管理者，研发、工艺、品质、设备、专利等部门骨干人员，负责改善及革新项目的骨干人员及对本课程有兴趣的人士。
【学习目标】
1、熟悉TRIZ方法的功能及应用
2、熟悉TRIZ系统方法，摆脱心理惯性，突破现有思维框架
3、熟练应用TRIZ方法，解决开发过程中技术矛盾问题，缩短研发周期，降低新技术/新产品/新服务的开发和生产成本
4、理解专利布局的重要性，掌握专利布局技能，增加专利数量
5、培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《创造性解决问题的理论(TRIZ)培训证书》。
【课程大纲】
第一天
1       传统的创新方法介绍   
2       发明问题解决理论—TRIZ简介
3       TRIZ中的问题分析和解决流程
4       案列分享
5       因果分析
6       资源分析
7       克服思维惯性的方法:小人法/九屏幕法/STC算子
8       系统的功能模型
9       根本原因分析
10     TRIZ中的预测工具
11     技术系统进化法则
12     TRIZ中解决问题的工具
13     矛盾的分类   
第二天
14     技术矛盾的概念
15     技术矛盾与39个通用工程参数
16     矛盾矩阵及其作用
17     40条创新原理
18     物理矛盾的概念
19     四大分离原理
20     物场模型的概念及标准解法的由来
21     76种标准解法系统
第三天
22     应用创新原理解决技术矛盾的系统化流程
23     应用分离原理解决物理矛盾的系统化流程
24     技术矛盾与物理矛盾的转化
25     结合工况进行矛盾的定义和解决
26     应用物场分析方法的解题流程
27     培训软件：CBT/TRIZ、Pro/Innovator简介
28     ARIZ-93简介（IWB）
29     案列分享
30     本体论与知识库
第四天
31     本体论技术的思想
32     创新方案库
33     方案的查找、生成与研讨
34     已有方案的评估与选择-卜氏矩阵
35     已有方案的融合
36     TRIZ方法与实际问题解决流程的结合
37     功能分析与系统裁剪法（功能图块分析法）
38     预期失效分析（AFD）(分析产品的失效情境及预防对策)
第五天
39     整体培训回顾
40     案列分享
41     等级考试辅导(二级)
42     笔试（二级）
【讲师介绍】
李国武
现任天行健咨询机构项目总监，美国质量协会(ASQ)资深会员。拥有5年的精益生产与六西格玛项目实践经历，超过7年的六西格玛管理和精益六西格玛管理咨询经历，指导30余家知名企业构建六西格玛管理体系与实施精益六西格玛改善，并为百家企业提供精益六西格玛管理与六西格玛设计(DFSS)相关课程培训，培养精益六西格玛绿带超过1000位，精益六西格玛黑带500余位，以深厚的理论功底和丰富的精益六西格玛项目实施、辅导和培训经验，加上极强的项目管理技能和沟通能力，赢得客户肯定。
简介：
曾任职于家电巨头珠海格力电器有限公司，担任精益六西格玛推进办公室负责人、精益六西格玛专案执行委员会主任、黑带大师（MBB），有丰富的精益六西格玛导入、推进、实施和推广等实践经验。擅长企业商业、流程、精益战略评估分析、整体规划、企业经营战略、事务革新、制造革新等管理。在六西格玛项目（Champion、BB、GB）挖掘、项目实施、项目辅导、项目评审、项目成果维持和项目管理等方面，企业品质管理体系、新产品设计过程与导入品质、制造过程品质、供应商品质控制、品质成本管理等领域有丰富的实践经验和成功案例。
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人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划
摘要：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从四个方面来对这一问题做出诠释.
制定年度培训计划应注意的问题
    通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。
比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。
其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。
做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。
因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
第一，掌握真实需求并能描述需求的来源
所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。
第二，年度培训的目标要清晰
     所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
第三，编写一份高质量的年度培训计划书
       为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
培训需求调查
年度培训计划的制订
年度培训计划的组织
培训总结
培训效果评估
制定年度培训计划的五个步骤
1)  找准需求
     培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
    实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。
    当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。
2)  落实课程
     根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、
   部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
    另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。
3)  制定预算
     根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
     做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。
4)  编写计划
   在以上工作的基础上，编写年度培训计划。
年度培训计划的审批与管理
年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董事会）进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。
另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
培训反馈机制的建立
培训计划与实施效果怎么样，不能仅仅依靠时间来给予打分，正确的培训机制建立将大大缩短这一过程。下文我们将对对怎么建立科学的培训反馈机制来做一透析。
（一）、培训必须评估
无论企业内训还是培训外包，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目标，主要原因有：A、只有通过评估，才能确定培训项目选择的正确性；B、科学评估能把培训投资比例限定在恰当范围内，以降低投资成本，提高产出效率；C、有助于培训需求定位精准，确认员工知识技能的缺失，使培训工作有的放矢；D、将培训评估纳入日常管理，实现组织管理科学化。
（二）、评估目的
培训评估是有目的的，主要目的表现在：验证培训项目的特殊作用与效果；利用评估所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能力。通过评估达到上述目的，并把培训评估看成学习循环周期的一部分，促使受训人员认真思考所学内容，帮助组织管理人员确认未来培训与开发需求
（三）、培训评估模型的构建
构建培训评估模型，必须设定模型结构和模型流程，科学的评估模型要求结构形式上是一个闭回模型，在工作流程上双向互通，同时，模型也不排除外部有益信息的吸收。
模型中首先确定培训评估主体，一般来讲，评估主体由公司领导、主管领导、培训主管、培训师、学员等构成评估小组，对培训活动的管理与实施进行全程跟踪评估，当然如果培训规模小，则可由培训主管会同相关人员作出评估。
设定评估客体，即培训评估的对象和内容，A、评估对象一般指人：培训主管、受训员工、培训师、培训机构等等；B、评估内容：培训需求评估，主要考察培训需求定位的准确性、培训需求的迫切性；培训活动，包括培训过程、培训方法的合理性、适用性与科学性；培训效果的评估，包括培训过程中学员对培训活动的反映，培训后学员应用所学知识技能的情况、培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益。
评估结果反馈是模型发挥作用的重要功能，是评估目的所在，也是提高培训效果的重要环节。
综上所述，在经济高速发展的今天，企业职工的培训实质上就是企业对人力资本的投资，人力资源决策者的年度培训计划也将成为企业战略发展计划中不可缺少的一环，只有真正重视职工培训，对企业、对职工将会才是一个双赢的选择。





















人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划
       近年来，由于全球的自由化及国际化快速发展，科技创新日新月异，因此国际竞争的压力越来越大。同时国际竞争的标的已从资本、劳力及物质等有形的资源，转移到“知识”。在各种“知识经济”的设备与环境中，除了软硬体的架设与装置之外，所有“知识经济”生产力的原始出发点都附属于“人”的身上，但是这时“人”所扮演的角色，已经从早期的劳动或劳力，升级为资讯、技术与劳力的结合，不但透过“知识”使生产力不断提升，而且也成为维持经济持续成长的关键因素。所以人力资源的管理或人力供需的规划益显重要，因为这不但关系到知识下产业发展的兴衰，而且也影响到中国在全球市场中的竞争力。人力资源对个人而言是财产，对产业而言是财富，对国家而言是竞争力，在知识经济中，新技术的研发与运用均有赖人力资源的创新与发展，增进企业员工的能力，更是企业持续成长的原动力；今企业若想拥有高素质人力，须不断透过教育训练来加以养成。
    “凡事预则立，不预则废”，身为人力资源总监，做为企业发展战略的伙伴与企业变革的代表，应为企业获取、培育高素质与高能力的员工，从而推动企业的核心能力增强，以满足企业的远景规划，实现企业的可持续发展；而通过有效的培训，可为企业提供高素质与高能力的员工，如何进行有效的培训，则先要制订一个好的年度全员培训练计划，如何做好企业的年度全员培训练计划呢？
一、PDCA循环
       为了有效做好企业年度培训计划，可采用戴明博士提出的PDCA循环，PDCA循环原先使用于品质管理，现今也可作为执行计划、解决问题的工具。PDCA循环分别由Plan（计划）、Do（执行）、Check（考核）、Action（改善）这四个英文字所组成，以下分别介绍：
（1）P- Plan（计划）：确定人力资源培训的目的，并订定培训计划。
（2）D- Do（执行）：依据计划确实执行。
（3）C- Check（考核）：评估人力资源培训计划执行的成效。
（4）A- Action（改善）：针对执行的成效，找出影响人力资源培训绩效之因素，将成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；将计划缺失的部分加以改善，放到下一个PDCA循环。   

二、人力资源培训的目的
    做任何事，都要有目的，明确了目的，做的事才会有价值和意义，才会知道差距，才有进步和改善的动力与空间。
1、企业追求永续经营
      藉由人力资源培训，提高员工工作效率，改善企业绩效，以达成企业经营目标，追求永续经营。
2、提升个人自我意识水准
     藉由教育训练使员工更了解自己，以及自己在企业中扮演的角色与承担的责任，同时了解别人对自己的看法及个人行为对他人的影响等。
3、增进个人之技术
      训练的目的就是为了增进个人技术与知识，以提升解决问题的能力，并提高工作品质与效率。
4、使个人有做好其工作之意愿
     经由培训课程的设计，使具有工作所需的知识、技能，却缺乏发挥动机的员工，拥有工作意愿与动力，将工作做好。

三、针对人力资源培训需求进行调查
      在明确培训的目的后，同时根据培训的不同目的，展开培训需求调查。为达到企业永续经营，确定各部门需要透过培训来配合和推动的项目，进而制定年度全员培训计划。
1、对于职业技能的需求
       为了培养符合该职位所拥有的职业技能，从高阶经理人到第一线员工皆需进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表等方式，确定员工技能的差距。
2、对于个人职业生涯的需求
       向员工及其管理者调查，根据个人的职业生涯规划，以分析职业生涯规划表、管理者与下级员工面谈结果的方式，确定培训方式。

四、影响计划有效执行的因素
    做年度培训计划时，还必须考虑到影响计划有效执行的以下因素：
1、计划给谁看？
      任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准，否则白费脑细胞。
2、计划给谁用？
       培训目的都是为了提高企业的经营绩效，被培训者能够真正获益才是最终目的。
3、计划有足够的费用支撑吗？
      要做培训，就得有人财物的投入，如没有经费的支撑，要做好培训工作，那将是“巧妇难为无米之炊”，对很多企业来说，培训都是一笔不小的支出，尤其是企业受经济危机冲击的当下，更要考量企业能否有能力和意愿投入培训工作，否则，再好的培训计划，身为人力资源总监的你也是白费心机。
4、计划可利用的资源？
       计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用的资源，如用企业内资深与在该领域较熟悉的员工做为培训的老师。

五、培训计划
1、入职培训
     新进人员必须接受入职培训，以适应工作环境。入职培训的主要内容：公司历史、企业文化、经营理念、规章制度、礼仪规范等。入职专业技能培训的主要内容：熟知岗位描述、专业技能、工作流程及表单处理、工作技巧与规范等。
2、在职培训
     （1）高阶人员：以培养协调能力及外部环境的沟通为主，其教育训练内容：决策分析、策略管理、领导统御、资讯管理。
     （2）中阶人员：以扩大知识面及内部管理阶层之协调为主，其教育训练内容：基础管理、规划控制、目标管理、协调沟通。
     （3）基层人员：以培训专业技能为主并注重工作职责间的内部协调，其教育训练内容：工作方法、工作安全、人际关系、品质管制、职业道德。
3、专业技术类教育训练
     （1）专业技能教育训练：如业务与法律法规的熟悉、工作专业知识、该工作岗位之专门处理程序。
     （2）专业管理教育训练：包含资讯、财务会计、生产管理、人事管理、行销投资策略、安全卫生、领导统御、品制管制等。
     （3）品质管理类教育训练：专业知识与服务品质的提升、个人业务品质的升华、员工生活品质的注重、单位绩效品质的改进，全面品质管理的运用。
    （4）工作中教育训练：工作中教育训练系指工作场所外的集中训练，举凡企业的内部训练或参加企业外部的讲习或派员至国内外研修等都是。
    （5）自我启发教育训练：包含语言进修、社团活动、保送外训、国外考察、员工进修班、企业大学及研究所，以及学分与学位进修。

六、人力资源培训之绩效评估与改善
        培训绩效评估之目的与意义：目的是为了检视与确保培训目标之达成状况，作为提升培训质量之参考，掌握培训绩效进而提升职场绩效；其意义在于衡量培训后所出现的结果，通常分成教学绩效与应用绩效。主要通过以下五个层次来进行评估。
1、反应层次（reaction levels）：主要探讨受训者对训练方案反应如何。例如课程、教材、教师态度、教学方法等的满意度。
2、学习层次(learning levels)：了解受训者是否因为接受训练而获得相关的知识、技能与态度，可用客观且可衡量的方法决定。
3、行为层次(behavior levels)：评估受训者因参加训练所产生的行为改善程度，目的在衡量受训者受训后对实际工作的影响程度。
4、结果层次(results levels)：主要探讨教育训练对企业绩效的影响。一般可归类为：成本的减少、流动率及旷职率减少、抱怨减少、生产品质和量的增加、改善士气等。
5、投资报酬率评估：了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬。衡量对象：投入成本 vs. 产生效益，创造价值 vs. 竞争优势；评估的方法常用：a、比较培训前后之绩效数据(数据收集)。如：安全事故发生率、机器维修比、销售数量或金额。b、由参训学员及其主管提出概括数据。c、课后行动计划之推展及主管之回馈。d、成本效益分析法

七、影响人力资源培训绩效之因素
1、培训课程内容：包含课程内容结构的安排、教材与教案等编排，以及
教材与教案的提供方式。
2、培训课程安排：包含学习测验等举行方式及相关之安排。
3、培训课程实施：包含讲师的表达技巧、讲师的专业知识、讲师的教学态
度、课间的互动等。
4、培训后的追踪：包含转训的动作、职位及薪酬福利的改善等。
     总之，要做好年度全员培训计划，先要思考为什么要做这个计划？并对公司所处的内外环境进行分析，尤其是对本企业的市场竞争者多加分析，以及公司现状（以往培训执行情况）、愿景与经营目标方向相结合来思考，运用PDCA管理循环工具，这样做出的年度全员培训计划才是有价值和有效的，而不是为计划而计划。