植入式KPI绩效管理实战班

清雅轩

课程收益
1.      通过2天的培训+辅导，全面掌握绩效管理系统建设与运行（包括制度、表格、操作流程）
2.      考核指标设计与奖金如何分配；
3.      解决组织管理中的遇到的绩效考核问题与难点，启发学员智慧，达到举一反三的效果；
4.      3、无论你的组织是否在推行绩效管理制度，都可以将课堂上专业的管理制度、管理工具带回
5.      组织加以运用，提升组织的绩效考核管理能力和水平；
6.      不断改进与优化组织的绩效系统，做到“科学性、系统性、有效性、适宜性”兼顾。
培训对象
总经理、副总、各部门经理、企业绩效推动负责人
课程大纲
一、组织绩效管理系统概述与责任
1． 认识绩效管理的重要性——企业的一切活动都是为了该企业的绩效
    2 .  组织绩效管理为什么推行不成功，问题出在哪里
3 .  绩效管理体系运作中的25个问题诊断与解析
4 .  绩效管理系统的构建
5 .  各级管理者在绩效管理系统中的职责和要求

二、 不可量化的绩效指标体系的构建
    1 .  员工的绩效是怎么形成的
    2 .  绩效考核的三个方面：能力素质、行为态度、KPI绩效结果
    3 .  不可量化的指标如何进行行为锚定法量化
4 .  案例：27种不可量化的行为指标量化法
5 .  不可量化的指标如何考核
6 .  不可量化的指标权重如何订
     案例：不可量化的指标考核——【工作能力鉴定表】
7 .  500强企业是怎样做到组织的全面绩效管理的
     思考题：不可量化的指标为何难以考核，怎样解决？

三、怎样设计一张专业的【KPI关键绩效指标考核表】
   1 .  何谓岗位的关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标的提取方法
       练习：怎样找出岗位的KRA和KPI关键业绩指标
   2 .  案例：某经理岗位的【KPI关键绩效指标表】样本
   3 .  从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法
        练习：现场填写【营销经理的KPI关键绩效指标】
   4 .  组织的战略地图识别，实现战略的步骤和要素
   5 .  国内国际上寻找KPI关键绩效指标的六大方法
       方法一：公司战略目标分解法，练习：如何将公司战略目标分解
       方法二：岗位职责中提取法，练习：如何从岗位职责中提取KPI
       方法三：平衡计分卡转化法，练习：如何填写【平衡计分卡】
       方法四：内部客户关系图法，练习：如何利用内部客户关系图寻找KPI
       方法五：标杆基准法，练习：同行、对手的关键指标如何比较
       方法六：驱动战略设计法，练习：如何运用组织职能和流程，寻找KPI
   6 .  目标值设计的三个层次（基准值、理想值、挑战值）
   7 .  确定考核权重的四个依据
   8 .  练习：权重计算方法（目前国内企业都是随意乱写权重，缺乏科学依据）
   9 .  确定考核周期的5个要素
        KPI 考核指标的五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决）分析与运用
  11 .  思考题：为什么不同的考核指标属性，会将被考核者带向一个不同的思维和结果
  12 .  案例：以销售经理的KPI 指标属性分析方法
  13 .  统计方法与考评方法的填写要求
  14 .  练习：统计方法怎么统计，计算公式怎么算，考评方法怎么考核
  15 .  在培训师的辅导下完成各部门的KPI关键绩效指标
  16 .  检查：填写一份完整的【KPI关键绩效指标考核表】

四、实战演练与辅导【2H】
1． 根据自己的公司或者岗位填写一份【KPI关键绩效指标考核表】
2． CEO、副总、总监、经理、主任等其他岗位的考核指标填写方法
3． 发表与点评，指出不足
4． 个别辅导与集体辅导
5． 将课堂上的KPI考核表带回到公司和岗位

五、实战演练中【KPI绩效考核表】填写常犯的错误
1．KPI指标：提取不全面，重点不突出，岗位指标与公司战略目标脱节
2．BSC平衡计分卡：分不清财务、客户、运营、学习成长指标，导致考核没有前瞻性
3．指标属性：不会运用五种属性（考核、监测、扣分、奖励、否决），多数企业都
   选择扣分，
4．导致考核前满分100分，考核之后分数所剩无几了，打击被考核者的工作积极性                             
5．权重分配：人为随意乱写，缺乏科学依据，导致多数人的考核得分都高，组织绩效
    却不理想   
6． 目标值：通常只设计一个值，这样会导致被考核者的短期行为
7． 统计方法：被考核者自己统计，没有形成制衡，导致数据不真实
8． 考评方法：扣分依据或者标准太高太低，导致当项得分偏低偏高
9． 考评周期：周期太长，导致过程难以控制；周期太短，导致考核（人力、时间）
     成本增加；

六、绩效考核与辅导技巧
1．绩效考核的组织、实施与要求
2．考评者如何收集数据和证据
3．绩效考评前的准备工作
4．如何确保考评的准确性和公正性
5．能力述职、行为态度如何考核
6．如何上台向领导述职【25分钟英文视频欣赏】
7．案例:各级管理者的能力述职指引和考评标准
8．考评中如何让员工申诉
9．案例研讨：七种问题员工如何面谈
10．员工告诉员工绩效分数和评定等级
11．如果员工评分与领导评分不一致时，怎么办
12．种辅导员工成长的方法与技巧

七、 绩效奖金的设计方法
1．公司组合制工资结构设计的要素
2．不同阶层的绩效工资比例
3．如何设计管理层的绩效奖金
4．如何设计营销、研发、技术、采购、行政后勤等岗位的绩效奖金
5．如何将考核结果与公司目标和绩效奖金挂钩
6．员工不发绩效奖金有意见，发了绩效奖金也有意见，怎么办
7． 发绩效奖金有意见时，四种应对的处理技巧

八、 绩效考核制度的编写与管理
1．绩效考核制度编写的要领
2．制度的系统性、有效性、适宜性分析
3．绩效管理中的难点与措施
4．绩效总结与改进
讲  师  简  介
马老师
马女士拥有人民大学人力资源管理专业硕士学位，人力资源管理师，国家二级心理咨询师，国际职业训练协会导师（IPTA），华东理工MBA管理学院职业发展导师。她有着十七年从业经历，曾先后在中国大型国有企业、欧美知名外资企业负责公司公共事务管理、人力资源管理，有着丰富的管理经验，在人力资源管理领域，熟悉人力资源管理各个模块，对各个模块有着独到的见解和认识。

【专业资质】
1.      人民大学人力资源管理专业管理硕士
2.      华东理工MBA管理学院职业发展导师
3.      华东人才国际职业培训认证课程授课老师
4.      IPTA国际职业培训师
5.      国家二级心理咨询师

【受聘经历】
1.      2000-2001年山东大学外语培训中心从事英语培训，讲授许国璋英语、商务英语、英语口语
2.      2000-2001年齐鲁师范学院外聘英语教师，讲授大学英语1-4
3.      目前为德国某企业资深人力资源部经理，同时受聘于多家培训机构，资深讲师
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
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QQ:542334618
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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【经典干货】-供应商管理中不利于企业整体实力提升的4大误区
经济下行，企业供应链降本压力空前，但年复一年的Cost Down,造成强势供应商不敢惹，弱势供应商不堪重负，配合意愿下降，甚至偷工减料，采购降下来的价格还不够不良挑选、返工返修，客户投诉的赔付。越是环境困难，供应链人更要静心沉气，无疾而速，以更有效的方式完成企业降低成本的KPI的同时，又能保证供应商产品质量，逆势中使供应链管理成为企业的核心竞争力。


无节制压低采购单价


在制造业成本构成中，原材料或零部件一般都占有很高的份额，企业高管对原材料或零部件成本予以关注，这本在情理之中。但是，管理者会不知不觉地把关注的焦点放在了原材料或零部件的采购单价上，并期望通过无节制压低供应商价格，来提高自身成本竞争优势。


无节制压低采购单价的后果是严重的，供应商或者因为无利可图而被迫停止供货，更坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的应对策略。可见，期望无限压低资源价格来获得成本优势，不仅背离了精益管理思想，而且企业还可能为此付出惨痛代价。



太多审核监管，太少辅导支持


许多企业抱怨，供应商能力低下，品质、交货等总是达不到要求。面对问题，许多管理者想到的是，通过加强审核监督，甚至采用重罚等手段来达到目的。至于对供应商实施辅导，帮助提升管理水平方面，则没有意识或少有作为。其结果是，供应商能力提升缓慢，考核和处罚还会增加供需双方的不信任感，以至于出现相互推诿的现象发生。



能拖欠货款成了被奖赏的能力


有的企业以为，能够拖欠供应商货款是采购方值得称道的能力，并以此来考核采购的工作绩效。其结果是，企业想方设法拖欠货款，还经常找供应商茬子，以品质不良或交货延迟等为理由不支付或少支付。这样做的后果是，企业信用和形象严重受损。我的一个供应商朋友就告诉我，他再也不想和国内某大牌企业做生意了，原因是对方不仅做事霸道，而且支付信用很差。


供应商不行就换


在一些企业看来，更换供应商易如反掌，因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商。在不断更换供应商的过程中，这些企业确实能够从中得到实惠。但是，这样做的缺点也是显而易见的，那就是在供应链整体能力提升方面无所作为，缺乏积累，而且还会在企业信用和形象上遭受莫大的损失。


这些认识误区和错误做法，不利于企业整体实力的提升，更会阻碍企业壮大变强的进程。