SQE-供应商质量管理高级研修班--汽车行业课程

清雅轩

〖培训对象〗
　　SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等
　　〖课程背景〗
　　企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到，向供应商管理要效益成为企业普遍的心声，但实际操作中，供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。
　　〖培训目标〗
　　通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成
　　理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性
　　掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术
　　系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)
　　掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去
　　掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段
　　基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法
　　〖课程大纲〗
　　第一部分SQM发展趋势与职能变迁
　　SQM发展趋势
　　从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
　　SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份
　　供应商质量管理的“项目化作业”本质
　　二方审核身份的工作内容与能力要求
　　第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现
　　新型供应关系的实体案例
　　从需求分析到能力模型的传递性
　　供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分
　　级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程
　　面向差异化能力的风险界定
　　综合供应能力模型及指标
　　什么是综合供应能力评估
　　制造/交付风险评估
　　合约差异化
　　结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析
　　分承包工厂(OEM/ODM)与零部件供应商的差异分析
　　分承包工厂的能力要求分析与提升方向
　　针对分承包工厂，需要的管理能力升级
　　第三部分SQM的技术策划工作-
　　产品技术分析与规格的前期管控
　　零部件规格的处理与控制—始于要求
　　图纸分析法与产品技术要求分析法
　　产品风险识别—技术预分析(专家技能)
　　产品系统分析法
　　特性分析与供应商前期沟通
　　规格特性与质量特性之间的差距
　　供应商的前期技术辅导
　　第四部分供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响
　　现场管理与”一目了然” 工厂
　　5S不仅是个态度问题
　　设施条件评估
　　现场布局识别
　　设备维护
　　转机换型监控的重要性
　　两级过程整备状态
　　工艺测试条件与相关管理
　　员工作业规范
　　设备附件及模具现场管理
　　厂内物流和可追溯性
　　第五部分供应商风险分析与风险控制
　　供应关系质量风险的本质
　　质量风险属性规律
　　综合供应风险识别和分析：包括质量，产品项目达成，交付
　　(包含产品固有风险点分析，可靠性风险，抽样风险，渗漏风险等多项重要的风险分析)
　　针对各项质量风险的控制方向
　　产品质量水平与质量目标
　　缺陷风险优先减少系统(一套工具)
　　设置风险截止手段与环节
　　时间节点与断点控制
　　飞行检查与源头监控策略
　　OBA策略
　　第六部分产品审核与过程审核
　　过程质量风险基本概念
　　产品审核的多向开展
　　产品审核的原则与重要手法
　　过程审核技术要点—结合案例分析:
　　缺陷发生源与波动源分析
　　过程三剑客的有效性(从流程图，FMEA，控制计划到作业指导书的内在对应关系)
　　 关键控制点与特殊过程
　　防错、探测度与过滤能力
　　检验站设置
　　转机换型监控的重要性
　　两级过程整备状态
　　工艺水平评价技术
　　过程固有质量风险水平预测
　　测量系统审核与过滤能力评估
　　第七部分供应商系统监控系统审核:
　　供应商系统性风险识别
　　系统运行确定性
　　系统审核的相关风险要素和系统确定性
　　质量系统保证度重点要素
　　系统监控措施:
　　质量目标监控
　　质量指标与数据类型，数据分析
　　供应商档案与看板
　　风险告警机制
　　第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容
　　供应商质量改进路径
　　改进行动有效性
　　现场快速问题解决模式
　　供应商质量绩效的有效评价
　　供应商辅导技巧
　　8D的正确应用(绝大多数企业有误区)
　　第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计
　　SQE工作技巧共同探讨
　　供应商关系灵活处理
　　辅助案例
　　〖讲师介绍〗
　　丁老师
　　优秀实战型讲师，
　　供应链与质量管控资深专家，
　　深圳质量协会特聘企业评估专家,
　　西门子管理学院特聘讲师,
　　北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师，
　　结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创，经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级，已经优化成为独特有效的课程体系。
　　工作经历：
　　16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获国家奖项，在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果，且来源于实际企业经验。
　　从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目，取得显著成果。
　　在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位，因此在与汽车，电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
绩效管理，注重过程是为了更好的结果
绩效管理与绩效考核这两者之间相差就两个字，但体现的理念却不一样。

    绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。

    绩效考核它强调的是考核，关注的更多是结果，就是强调结果而关注过程。

    虽然从形式上看两者差异并非很大，但在流程上却存在区别。

    绩效考核的流程主要有两个，一是绩效计划与目标体系的设置，二是绩效评估与回报。

    绩效管理的流程主要有三个，一是绩效计划与目标体系的设置，三是绩效指导，三是绩效评估与回报。

    从上面可以看出，绩效管理比绩效考核多了一个流程，就是绩效指导。

    绩效指导，是指管理人员对员工从绩效计划的制定、指标体系分解设置、考核沟通和结果反馈等全过程的指导与辅助。目的是通过对下属绩效完成情况的不断跟踪，及时提供建议性的反馈，或纠正不良的工作方法来提高绩效，这样可以避免到年底结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标或工作目标所带来的负面影响。

    经盛的绩效指导包括两大组成部分，一是绩效沟通，二是绩效时间安排。

    绩效沟通强调的是各层的管理人员必需将绩效管理的精神、原则和流程与下属做好充分沟通，不能把它仅仅作为一种控制手段，而必需将它作为一项重要的管理职能，绩效管理的目标是以正激励为主，不是以监督也就是负激励为主。

    在我们咨询过程中，公司的管理人员往往把考核作为对员工惩罚的一种手段，而作为员工一听到考核两腿就发麻，立即就联想到扣工资、处罚等相关的惩罚措施。

    绩效管理的正确目的是激励员工，帮忙员工成长，而不是处罚。

    如果要达到这个目的，绩效沟通就非常重要，如何员工不知道公司要他做什么，如何才能做好，做好了会怎么样，做不好怎么提高，那绩效管理怎么能起作用呢？所以管理人员一定要从绩效计划的制定到考核全过程都要和你的下属做好沟通。例如目标的设置，要让他理解为什么有这样的目标，考核结果要让他知道那些做的好，那些做不好，要怎么提高。

    所以绩效指导是提供鼓励，方向，指示来帮助下属人员完成绩效指标或设定的工作目标的一种方法。

    绩效时间安排。我们绩效时间安排是根据公司的绩效管理时间维度来相应跟进的。如月度、季度、半年度和年度，这样每次在绩效考核时都要先做绩效沟通，平常根据实际情况进行绩效指导，确保上级人员与下属员工能有机会共同讨论，回顾跟踪绩效计划完成情况，在月、季、年这三种考核时间维度上，因为可以通过正式会议的形式来确保上下级之间相互讨论绩效计划完成情况，所以它主要是给公司管理人员提供机会和下属共同探讨工作过程中遇到哪些问题，应作哪些调整，要提高哪些能力等。

    有些企业会说这样做不是很麻烦，会议很多。首先要明确一点，管理就是关注细节，管理就是要解决问题。该开的会一定要开，开会也要讲究效率与效益。如果公司管理比较规范，战略实施有完善体系的话，一般绩效管理的时间安排就和战略实施体系完整地结合在一起了，这样效果就更加高效了。