企业关键人才管理体系设计新模式--汽车管理培训

清雅轩

【参加对象】企业老板和高管；人力资源总监、经理。
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
【课程背景】
对关键人才的管理，很多企业有这样的困惑：
---如何有效地甄选出关键人才？
---如何进行关键人才的开发和培育？
---如何有效地激励和保留关键人才？
---如何动态地更新关键人才库？
......
本课程讲师凭借多年大型跨国公司人才管理实战经验的积累，整合了具有国际一流水准的关键人才选用育留的实施方案以及相应的实施流程，工具和方法，精心打造兼具策略性和实用性的课程，将帮助您的企业解决以上难题。
新经济来了，无论是互联网+、工业4.0、资本运营还是阿米巴和股权激励等企业的转型变革背后，大家逐渐发现成功的最关键要素还是人才，尤其是关键人才（这是原点）。然而，在新时代下，尽管老板们读了很多“总裁班”，高管们接受了多轮领导力训练，HR们在不断改进公司的人才体系和制度，但对关键人才的管理不但没有改善反而更加严峻：优秀人才越来越难招，越来越难管；好不容易培养的优秀人才也要辞职创业、另立门户。。。。。。关键人才越来越重要，但传统管理对8090后们越来越无效。本课程讲师曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳等外企工作多年，给很多内资企业和高校分享过这些“先进”的“管人”工具，但几年下来我发现除了掌声和羡慕的眼光外，真正能运用到的中小企业却很少——不全是HR不很专业而是中小企业的管理基础和职业经理人的素质差距太大。我们也逐渐发现：一些并没有很好管理的“土鳖”公司却和知名外企具有同样的管理效能！用简单的方法就能搞定人才，搞定关键人才！ 同样也能把业务做得风生水起。“关键人才管理新模式”以传统人才管理的精髓为基础结合先进“土鳖”公司方法，让我们中小企业的老板、高管和HR们更加有效、更加容易搞定关键人才。
当前的人才竞争，不再是简单的人才争夺战，而是人才管理文化的竞争，即管理制度和管理理念的竞争。如果关键人才的培养和管理无章可循，就会成为制约企业持续发展的瓶颈。关键人才的产生需要靠制度保证，没有制度规范，无法吸引人才，更无法激励人才发挥作用。关键人才对企业战略的实施起着决定性作用。通过有效的人才管理，公司的领导层将有机会关注整个组织的强项和发展需求以及为实现战略实施和驱动增长所需要的个人能力，并能提供关键人才具有挑战性和高回报的与公司共同成长的职业经历，为企业和个人带来双赢。
【课程收益】
---系统掌握新经济新时代下关键人才管理体系设计的新模式
---深刻理解关键人才管理的意义
---了解关键人才的定义和特征
---掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法
---了解关键人才管理最佳实践，规避实施风险
......
【授课方式】
l  启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
l  案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
l  互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
l  强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
l  情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【课程大纲】
一、新经济新时代下的关键人才管理，学习麦当劳还是夫妻店？
1、案例分享：新经济下，关键人才还是企业成功最关键的要素
2、新时代下，传统的人才管理越来越无效
3、新经济新时代下，关键人才管理优秀案例分析
4、关键人才管理新模式的5大步骤以及与阿米巴、股权激励和合伙人机制的区别
5、关键人才管理新模式下，老板、高管和HR的职责定位
二、第一步：确定关键岗位
1、定义关键岗位
2、确定关键岗位的4步骤
3、步骤1：理清商业模式和发展策略
4、步骤2：分析流程价值链
5、步骤3：分析关键成功要素
6、步骤4：评估关键岗位；工具表格：《关键岗位评估表》
7、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖
三、第二步：找到优秀人才
1、定义优秀人才
2、找到优秀人才的3步骤3机制
3、步骤1：关键岗位人才盘点和规划；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
4、步骤2：关键岗位人才调整和选拔；表格：《关键人才盘点、调整和规划表》
5、步骤3：优秀人才的招募和评估；表格：《关键人才面试评估表》、《入职薪酬谈判表》
6、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制
7、案例分享：1）麦当劳人才盘点和规划 2）X民营企业人才盘点和规划 3）芬尼克兹的用人民币选项目总经理
8、课堂练习：关键人才面试和评估
四、第三步：发展关键人才
1、发展关键人才4步骤和2机制
2、步骤1：建立关键岗位胜任力模型工；工具：快速建模卡片
3、步骤2：评估关键人才胜任力差距；工具：胜任力评估线上免费工具
4、步骤3：制定关键人才发展计划：表格；关键人才发展计划和跟进表”
5、步骤4：实施关键人才发展计划：表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、建立激励关键人才发展的晋升机制和合伙人机制
7、案例分享：”麦当劳人才发展方案“、”X民营企业的人才发展方案“
五、第四步：建立关键人才梯队
1、建立关键人才梯队的5步骤和2机制
2、步骤1：确定关键岗位和胜任力模型；工具；快速建模卡片
3、步骤2：遴选梯队人才
4、步骤3：评估梯队人选胜任力差距：工具；胜任力评估线上免费工具
5、步骤4：制定梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
6、步骤5：实施梯队人员的发展计划；表格；“关键人才发展计划和跟进表”
7、制定激励发展下属的绩效考核机制和利益捆绑机制
8、案例分享：麦当劳人才供应链、X民企的关键人才梯队建设、X民企的复制店长方案
六、第五步：管控关键人才
1、管控关键人才的常规套路：工作计划、绩效考核和奖惩制度
2、”失控”关键人才的新模式
3、阿米巴和小组制
4、合伙人机制和股权激励
5、案例分享：海尔的内部创客、芬尼克兹的裂变式创业、X民企的门店合伙人机制
6、课堂练习：制定你的关键人才管控/失控方案
七、第六步骤：激励和保留关键人才
1、激励和保留关键人才的常规套路：及时激励、领导魅力、薪酬福利和职业发展
2、保留关键人才的新模式
3、内、外部合伙制
4、 股权激励
5、案例分享：芬尼克兹、华为、步步高、X门店零售连锁企业、X美妆服务行业
6、课堂练习：制定你的关键人才保留方案
●【授_课_专_家_介_绍】
资深人才管理专家、导师----刘阳           
原麦当劳人力资源总监，曾在飞利浦、诺基亚、麦当劳三家著名世界500强公司从事HR工作，曾担任过3家民营企业的副总裁、总裁
人才管理专家、“关键人才管理”课程开创者
中山大学人力资源总监班“关键人才管理”课程授课老师， “关键人才管理”首选讲师；
瑞典斯德哥尔摩大学MBA，六西格玛黑带，国际职业规划师
指导过多家培训和咨询机构进行关键人才管理体系设计，5年时间主讲了100多场”关键人才管理”公开课、大型演讲并进驻百多家知名大中型企业进行内部辅导。
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商业模式创新是根本出路
商业模式这个概念越来越时髦，时髦到什么程度呢？企业家都以商业模式打赌了，比如两个大腕儿马云和王健林赌1亿，雷军和董明珠赌了10亿，小米如果销售额超过格力董明珠要输10亿。董明珠和马云认为小米只是擅长互联网营销，没有自己的技术制造。最近我们看到，腾讯市值8千多亿港币，炒股票的觉得10美元、20美元已经很高了，结果到了30美元你还嫌高，50美元，还觉得高100美元，怎么判断一个企业？
　　时髦到什么程度？去年十八大报告至少有四个地方提到商业模式创新：一个叫技术集成创新，第二个叫商业模式创新，中央经济工作会议讲到六大任务中第三大任务再次提到商业模式创新，同时也有新提法叫产业组织创新。而十八届三中全会第13场讲到深化体制改革的时候，也提到了创新商业模式。还提到商业模式创新是化解产能过剩的根本之一。
　　我们知道，央企提技术升级、产品模式升级、商业模式升级。2010年的时候，大概48.89%新兴企业家认为技术是最重要的因素，而2011年的调查50%以上的企业家认为商业模式是最重要的。
　　沈南鹏说过我所投过的技术技术没有什么独特的，而独特的是商业模式。因为技术是前提，技术也很重要，技术是起点，技术怎么做？对国外大型企业的统计，越来越多企业家认为商业模式创新是推动企业发展的有力因素。标准普尔500，中间那条曲线年均增长12.3%，下面那条曲线光是市场份额领先的企业增长只有7.7%，而商业模式重构后的公司故跑市值年均增长达到了23.3%。
　　制造企业战略调整与商业模式创新，商业模式为什么现在关注以前不关注呢？以前做企业也有模式，商业模式也有生命周期，也会被同质化或者老化，需要不断调整优化、升级重构。
　　要想跳的高除了你的身体素质以外，技术也很重要。以奥运会跳高为例，1896年第一届奥运会用的跳高姿势叫剪式，最高记录是1908年选手哈利波特跳到了1.9米，到1912年选手采用了滚式，类似于游泳中的狗刨方式，跳到了1.97米。1964年又出现了一种叫俯卧式，跳到了2.18米。现在流行的背越式是1968年，选手在训练中无意中发现了这个动作，采用这种方式奥运会记录达到2.39米，2013年6月23号在多哈一个赛事上由古巴选手跳到了2.45米。所以，模式是一款软产品，我想在座的企业很少完整描述过自己的商业模式。
　　那么什么叫商业模式？包括问投资家什么叫商业模式？都讲不清楚。提建议的人都意识到商业模式很重要，但我敢保证都说不清楚，什么叫说不清楚？按照你的定义和实际发生的是不一样的。
　　我们看一下商业模式的威力：
　　把巨大亏损生意做成巨大盈利生意，这典型的就是1984年奥运会，奥运会是项目，项目管理本身并没有什么谁比谁管的更好，都差不多。尤伯罗斯是怎么管奥运会的？美国政府当时不觉得奥运会有什么意义，不给任何资金支持，他就做到了把奥运会这么一个巨大亏损的生意做成了巨大盈利的生意。
　　把常规做不大的企业做成大企业，比如说麦当劳、肯德基。
　　还有一个是把大企业做成灵活企业，IBM就是大象也能跳舞。
　　德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。但我觉得不是说产品不重要，产品非常重要，没有产品是无米之炊，巧妇难为无米之炊，产品就是米，模式就是巧妇。
　　企业增长分三个大的驱动因素：第一，不断拓展成长空间，比如产品丰富、业务的复制能力、业务的衍生能力、多元化。第二，业务策略有三种：一个是自己办的，第二是联盟，第三是并购，除此之外无论是自己的业务还是买的业务都有第三个因素就是模式，为什么有人事半功倍、有人事倍功半？模式很重要。
　　以香港利丰为例，以前的广交会国内都是大公司参加，而外国参加广交会的公司都很小，没有特别大的，利丰做服装、做化妆品，做到210亿美元，从战略角度来看，区域扩张，从广州到香港，到东南亚，从模式来看从采购道理，到无疆界生产，到虚拟生产，再到整体供应链管理。这是业务模式，利丰是什么模式？利丰是单边平台模式，利丰集团下面是一个一个业务，利丰作为企业层次模式，我们把它叫做单边平台，聚合了贸易公司，单个企业都做不大，但利丰麾下有300个业务单元，每个业务单元专注一两个品类，把300个业务单元聚在一块，利丰说我们对企业不是控制也不是管理，而是服务。包括赵本山，赵本山也是单边平台，每个业务单独可以独立，我和独立单元之间形成了关联关系，我并不管你，像出租车一样，出租车公司跟出租车司机是关联关系，并不是管理关系。
　　什么叫商业模式？有很多说法，比如有人说是商业模式就是所谓做生意的方式，这个没有什么错误，也对，但是从严谨角度觉得这个说法还不够严谨、不够科学。第二个说法说商业模式无非是赚钱的方式，这个也没什么问题，但太窄了。第三个老外觉得商业模式是价值创造、传递和分配的逻辑，这个又太抽象了。
　　举个例子，有些航空公司给用户提供增值服务，比如说五折以上机票免费接送，把你从市区家里接到机场。航空公司对这个小业务怎么做？显然，如果他自己来买车雇人成本很高，但他也可以用外包方式做，外包是大概念，怎么做外包？航空公司找到旅行社，旅行社买车，最后由司机完成客人的接送任务。这个业务的完成，有五个主体，完成这个业务背后的基础是什么？每个参与者都要提供资源。航空公司贡献了两个东西：1、客户，2、特许经营权。就是这个车打上某某航空公司在机场待着就是合法运营。旅行社把业务接过来他去买车，车的价格比如一次买120辆会打折，打折后的价格是14万8，但航空公司只需要付9万块钱，为什么？因为车身还可以打广告。然后转卖给司机17万8，比市价还加3万，这是什么原因？因为有特许经营权。每运送一个乘客，航空公司、旅行社都会补偿相应的钱给司机。这就是这个业务完成的整个过程。
　　这就是模式，我们给它一个定义，中国的文化里缺少科学因素，比如我们经常会说四两拨千斤、空手套白狼，什么原理？我们说万物生长靠太阳，什么原理？我们很少谈原理，你说光合作用，中国通常缺少精准定义。
　　我们从07年给商业模式下了个定义，简单来说，就是个利益相关者的交易结构。如果复杂来说，是企业业务活动与互补增值资源能力提供者的交易结构。任何一个行当都有基本业务活动，每个活动都需要相应的资源能力，比如做商业地产，你先要有关系对不对？能拿到地，拿地过程比如需要一些关系、需要资金，第二是建造设计，每个活动都需要不同的资源能力，有的是资金很重要、有的是研发很重要、有的是idea很重要。企业在每个环节的资源禀赋和强弱不一样，比如我没钱，或者有资金不足。
　　所以所谓的模式，就是根据你资源禀赋的强弱来选择业务活动的开展方式，你不够找别人给你提供，这就是交易结构。所以，画出一个企业的交易结构，交易完成的每个环节。交易是什么概念？分类垃圾回收，美国人很有天赋，我们说犹太人会做生意，我了解犹太人精明在哪？算法科学，计算出价值空间，第二个是交易结构设计、顶层设计。
　　这是美国收垃圾的，国内也有收垃圾的，但我觉得国内的环保部门有点脑子注水，比如，所有的垃圾箱上都写着可回收、不可回收，但问题是，我不知道比如说这个矿泉水瓶，我也不知道它是可回收还是不可回收，其实非常简单，你把可回收的三个字打到瓶子上不就行了？包括北京的尾号限行，我不是反对啊，但大家都很难记，何必这么折腾？尾号为2礼拜二不能上路不就行了？还隔段时间换一下，有那个必要吗？很简单的方法搞那么被动。很多城市规划非常差，外地人到一个新城市不知道怎么走，这就是因为科学不够，中国人老讲国学，没有科学谈国学都是虚的，中国最缺科学。
　　这张图里有多少利益相关者？各自贡献了什么资源？怎么交易？彼此怎么赚钱？在政府支持下与环保机构合作，环保机构来倡导环保理念，他们是公益组织所以不需要花很多钱，他来帮你推广，然后政府给补贴，建造垃圾桶，垃圾桶里装个RFID，垃圾车尾部放个RFID装置，精准，住户投了多少可回收垃圾就可以给住户一定数量的钱，然后公司卖垃圾。
　　我们知道美国人很善于设计模式，中国现在很多成功的公司都可以在美国找到原型。前段时间国务院颁布了一个文件叫加快民族产业文化振兴，国内特别喜欢解读文件，十八届三中全会报告要解读吗？看不懂吗？按我理解，应该是由谁写的谁解释。我就问一句，麻将算不算文化？绝对算，但中国人多年没自信，觉得不高雅，而觉得他们的高尔夫、斯诺克是高雅的，我没看到有什么高雅的，很痛苦，没有什么很快乐的感觉，凡是不快乐的就不做。中国的麻将产值比足球还大，麻将在清末是四大出口产品之一，四大出口产品包括陶瓷、丝绸、茶叶、麻将。麻将这么大的产业没做大多可惜？所以大家要研究一下怎么把麻将变成一个大产业，提振兴中国文化，第一条就要先把麻将走出去。
　　利益相关者交易结构内容，交易什么？跟谁交易？还有交易方式，我是卖给你，是通过直销方式、代理方式，还是租赁方式？还有交易的价值和定价，你给我贡献多大价值，我怎么跟你分钱，交易定价就相当于我们所说的盈利模式，包括两块：一个是我怎么赚钱，我的收益来源、收益方式，包括收益定价，第二我吸收了别人的资源和能力，我怎么给他分钱？分固定收益还是提成收益，分多少？要量化，以后的管理会越来越量化。包括我们讲的大数据，大数据并不是是大，而是把你全部的消费行为和消费全过程进行记录，然后通过量化分析精准定位、精准定价、精准推送。根据个人特殊偏好进行推送，比如机票的定价，根据时间淡旺季定打折的价，如果你想自由改签对不起！全价。如果你想舒服，凡是你有特殊需要立即会被发现，然后加价。最后是交易风险管理。
　　这样一来，模式就可以和战略区分开，战略是指方向和定位，怎么做是模式。
好的模式，首先企业要定位，定位清楚之后才可以考虑模式，有了产品还不够，为什么客户服务，定位是什么？要想清楚，确定为什么客户提供什么价值，这是针对新企业。针对运行了一段时间的企业，这时候要梳理有什么问题了，就不是确定模式了。要满足这三者的利益诉求：利益相关者价值、客户价值、焦点企业投资价值。所以我们叫做资源互补、利益相关，以此来设计交易结构。
　　我看有很多企业家办公室一楼到五楼贴满了孔子、孟子、老子，很多企业家在学国学，这有用吗？没什么用，我觉得企业文化没什么用，没大用。毛主席说我们来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来了。所以，我们来自五湖四海，为了各自利益走到了一起。是各自利益，不是共同利益。
　　什么叫好模式？你要增加利益相关者价值，包括3方面：1、跟你交易可以多挣钱，提高收益。2、跟你交易没有增加收益，但我可以降成本。3、帮你减少不确定性。比如打车软件，对司机来说就减少了不确定性，不需要等待。另外，拓展价值空间，提高资源能力杠杆。所谓好模式就是杠杆率特别高，好的企业家我们叫做智慧型企业家，智慧型企业家会越做越轻松，就是把杠杆利用的好。
　　企业要列一张商业模式表，企业要把你的业务环节和资源禀赋强弱列出来，未来会有很多企业家会觉得自己要成为商业设计大师，达到事半功倍的目的。上市公司核心是有贴现机制，当我上市了你没上市，我有基础，我有风险控制能力。另外，劣势是什么呢？这个资源对什么人有什么用？有多大用处？我们要找利益相关者的价值。列出个表，然后使我们的资源跟他们的资源对接，尤其企业要降成本的时候，我们要巧妙利用一下对方的空闲能力。有一位老兄讲成本管理，叫李大师，他叫砍成本，多少刀，我一听，及其暴力，砍成本！这多暴力！成本需要砍吗？很多成本不用砍，是转化成本形态，科学和谐的降成本，而不是砍成本。还有个词汇这两年企业家特别喜欢说叫资源整合，整合两个字很有攻击性的，比如清华大学整合北大资源是什么感觉？肯定不舒服，所以不要讲整合，叫聚合，聚合会产生新的价值。
　　模式创新的切入点，可以在企业层次，可以在业务层次，也可以在项目层次，创新一定要构建新的交易结构。你如果有个好的水稻种子，你是自己租地种还是找好的企业家去种？大家知道这个行业竞争特别激烈，从积极的角度讲这个行业每个环节有充分的过剩产能可以利用，所以他可以选择原来的农场，一公斤种子卖12块钱，我现在给你18块钱，简单用交易定价把你所有的资源全用起来，然后再跟下游种植农场合作，你以前一亩产800公斤，现在用我的种子肯定会超过800公斤，然后7：3分成，你拿7我拿3，以这种方法把你闲置的资源用起来。
　　做投资和做企业的都要开始关注商业模式创新的问题，我们这几年关注了，凡是有商业模式的企业家做事特别轻巧，善于利益勾兑，也就是利用杠杆。我国的王进喜曾经说过一句话：有条件上，没有条件创造条件也要上！但最佳商业模式设计不是创造条件，而是发现条件，也就是能给对方提供什么价值。为什么在美国最牛的企业家都是没毕业的？萨莫斯说了一句话，当今最成功的人，他们的特点不是掌握了多少知识点，而在于他思考问题的方式，在于他们能够把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。
　　古人很有智慧，范蠡战国时期的大款，刚开始的生意本小利薄，但他有强烈赚大钱的愿望，有一天一个人告诉他一个消息，春秋战国时期南方打仗比较吃亏，个头不高，也没有马，说把马卖到南方就可以赚钱，但运送过程中会发生危险怎么办？他怎么做的？我们说发现条件、利用条件，有一个叫姜子顿的人，这个人祖上世代做布料生意的，早就把沿途关卡买通了，他发现这个人掌握了这个资源。那么，如果主动找到姜子顿，他会怀疑你是不是有没有什么阴谋？如果发现没有阴谋，那这个生意他也能做还用你吗？所以要让他来找上门，他的策略是，开业酬宾，就把姜子顿吸引过来，姜子顿是想着他的马运送他的布，但范蠡也很好的做成了这个生意。
　　你的东西对对方有什么价值？委托人加工，别人加工有什么动力？还有挖掘自身的资源价值，如果跟传统企业合作，给他赚钱空间就好办了，做联合品牌，对方把产品生产完了之后由他来按成本收购，我再委托你的渠道销售。我按成本价收购，利润率从5-25%中节省的钱你拿75%我拿25%，这个案例中用了这个交易结果，这个企业一年就开发了13家企业。
　　按照这个定义我们开发了一套设计商业模式的流程和方法，由于时间关系我不多说，希望我们后会有期，很乐意跟各位企业家进一步交流，谢谢各位！