柔性生产计划与排程管理--汽车生产工艺

清雅轩

培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
课程简介：面对日益多变的市场，产品生命周期越来越短，而客户订单波动越来越大，来单不均和订单的频繁变动给企业造成诸多困扰：
（1）产能富余的时候没有订单，白白浪费产能。订单多的时候产能又不够，影响交货期和客户满意度；
（2）产能配备是个难题，产能太高会产生额外的成本，产能太低又会影响交货；
（3）生产计划体系混乱，生产计划经常频繁变动，给生产和库存带来诸多负面影响；
（4）原材料的安全库存是个难题，库存高则成本高，库存低又经常断货；
（5）如何去平衡产能成本、库存成本、生产成本和交货期、客户满意度之间的关系呢；
（6）计划整天疲于奔命，到处救火，到底有没有一种合理的计划管理方法能起到事半功倍的效果；
课程目标&收益
   传统的计划管理常常会面对“计划不如变化快”的窘境，导致了企业疲于奔命，成本居高不下。柔性生产计划是一个前沿的理念，它很好的解决了订单变动与生产计划之间的矛盾，帮助企业在日新月异的市场环境中实现低成本、高客户满意度的运作。此次为期 2天的培训课程，旨在帮助学员切实掌握合理生产计划的制定方式。通过大量的案例和企业实际流程的剖析，深入浅出的解释了如何站在计划的角度，增加产能和物料的柔性，从而使得企业能更加快速且低成本的应对市场的变动。通过本次课程能让学员切实掌握包括生产计划制定、柔性产能配备、安全库存设定、VMI等实际工作中切实可行的各项技能和工具。
课程大纲
第一部分  生产计划管理概述
一、课程总体介绍
1. 培训目标陈述
2. 课程总体结构介绍
二、供应链与生产计划
1. 什么是供应链
2. 供应链中需要在那些环节配备柔性
3. 通过案例，理解柔性和成本与反应速度之间的关系
4. 牛鞭效应对计划的影响
5. 通过一个小游戏，了解计划的5个关键点
三、生产模式与生产计划
1. 备货型生产的概念和特点
2. 按订单生产的概念和特点
3. 按订单装配的概念和特点
4. 按订单设计的概念和特点
5. 不同生产模式对库存和计划的影响
6. 不同生产模式下计划的难点和关键
四、柔性计划的概念
1. 柔性生产计划的概念和特点
2. 合适的计划组织架构有助于柔性计划的实现
3. 案例分析，某公司如何更好的实现柔性，来缩短交货期
第二部分  准确的预测是良好计划管理的基础
一、影响预测准确性的一些因素
1. 预测的特点
2. 如何改进预测的准确性
二、预测的具体方法
1. 预测数据的收集和准备
2. 平稳需求的预测方法
3. 当需求波动很大时的预测方法
4. 季节性的预测方法
5. 具体案例：如何完成一份可靠的预测
第三部分  制造业计划管理
一、中长期生产计划与资源计划
1. 生产计划与销售预测是如何衔接的
2.中长期生产计划主要解决那些问题
3. 如何解决中长期资源的差异
4. 整个计划体系中，导致计划混乱的问题点在哪里
5. 制定产品计划的四种策略
6. 追逐生产、均衡生产对产能和库存的影响
二、短期生产计划与物料计划
1. 备货型生产中，主生产计划的逻辑和方法
2. 按订单生产中，主生产计划的逻辑和方法
3. 应用ATP的工具，合理确定客户的交货期
4. 主计划合理的滚动天数
5. 确定一定周期内“主计划不变更”的必要性
6. 物料计划的具体逻辑和方法
三、生产计划与物料计划的具体案例
1. 生产计划的3个关键逻辑
2.物料计划的2个关键逻辑
四、车间计划
1. 车间计划管理的模式
2. 制造周期由那些环节构成
3. 车间排产的具体逻辑以及各自优劣分析
4. 应对加急订单的处置方式——重叠生产和拆分生产
5. 订单优先级的制定规则
6. 生产进度的控制方式——现场观察与看板管理
第四部分  柔性管理
一、柔性产能管理
1. 长期产能规划
2. 通过简单的财务知识，了解产能配备的合理原则
3. 短期产能规划
4. 合理配备不同模式的产品是获取产能柔性的理想途径
5. 通过产能柔性的配备应对加急订单
6. 通过产能柔性的配备应对车间的异常情况
7. 瓶颈工序是制约产能柔性的关键
8. 利用节拍的概念，设定合理的生产速度
9 设备调试时间对生产批量的影响
二、物料供应的柔性
1. 供应商选择时除了关注能力，也要关注供应商的积极性
2. 不同的供应关系，供应商的配合度存在很大差异
3. 库存的分类管理，四象限和ABC分类法
三、配备合理的库存来增加物料供应的柔性
1. 根据物料分类，采取不同的库存策略
2. reorder point与最大最小库存
3. 利用EOQ平衡库存成本与供应柔性
4. 安全库存的计算方法和适用情况
5. 案例演练，安全库存设定的方法
四、VMI——双赢的柔性物料管理
1. VMI的理念和具体实施方法
2. VMI与寄售的差别
3. 案例分享：VMI成败的关键
五、分组讨论——学员在各自企业计划管理中遇到的问题
1. 学员阐述各自的问题症结
2.老师根据学员的问题做具体的解答
授课专家：Alex cai/蔡 岳 中国企业家联合会特聘高级讲师、美国供应链协会(CSCMP）上海圆桌会专家委员、惠普质量与供应链学院高级顾问，荣获美国运营与管理协会(APICS）CPIM证书，精益六西格玛黑带从事培训近十年，现为各家知名培训机构的签约讲师。
在培训之前，蔡老师在制造业有十多年从业经验，在500强企业担任供应链管理的管理职位，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料管理、仓储管理等。在职期间，蔡老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在供应链方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。
2005年负责编写物流紧缺人才的教材，2007年负责编写供应链高级管理师的教材和考纲。主要出版书籍包括：《供应链管理和基础》《供应链交付流程与实施》《供应链生产流程与库存》《供应链采购流程与战略》
课程特色：结合课程体系和个人的丰富工作经验，蔡老师倡导的是实战式+体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际案例的紧密结合，注重实战，避免空洞的理论，课程极具实战性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。蔡老师逻辑性强，风趣幽默、极具亲和力，善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃，受到学员一致的好评。服务企业&成功案例：一汽大众、上海电气、株洲南车、博世、马勒东炫、佛吉亚、大陆汽车电子、联合汽车电子、江森、邦迪、李尔、一汽丰田、福田汽车、铁姆肯、纳铁福、麦格纳、格拉默、伟巴斯特、金风科技、华锐风电、可口可乐、嘉士柏啤酒、益海嘉里、西门子、上海大众、马牌轮胎、诺基亚、圣戈班、劳斯莱斯、巴斯BASF、上海电气、迪卡侬、海沃斯haworth、飞利浦、上海医药集团、方正集团、海尔集团、中兴通讯、富士康、开利空调、通力电梯、德尔格医疗、贝朗医疗、阿里巴巴
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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工厂管理培训课程：现场改善这样做才有效！
随着信息化的发展，企业的盈利模式越来越细分，很多产品都会变得很“透明”，在这种精细的盈利模式下，如果还是靠原来粗放式管理，还是仅仅靠信息渠道、关系来做生意，企业的发展一定会受到很大的制约。我们中小制造型企业的生产现场有大量的浪费，为了适应当下越来越细分的盈利模式，工厂管理培训专家——朗欧企管认为我们只有勤练内功，做大量的现场改善，努力提高产品质量、节约成本才能使企业在新的竞争环境下立于不败之地。
在这个大背景下， 我们先来看一个我们在工厂管理培训时常拿来比较的两个公式，我们企业原来的产品价格是如何制定的？
成本 利润＝价格
至少在十年以前，我们的产品的价格是这样制定的。比如成本10块钱，加上20%的毛利（2块钱利润），我们的产品价格就是12。但是，现在我们的价格还能这么定吗？有定价权的老板、高管、产品设计师们都清楚，不能了！
现在的等式已经发生了变化：利润＝价格－成本
这个两个公式从数学上来讲是没有区别的，但是从我们在企业的实际感觉中，这个变化很大。
这两个等式的不同在哪里呢？在于价格是谁说了算，是市场说了算。比如，现在买一台摄像机，扫一下条码价格就出来了。那么，我们的利润怎么来呢？
从第二个等式可以看到，利润就出在我们的成本上。换句话说，我们的成本降低了多少，利润就提高了多少，我们的成本直接决定了产品在市场上有没有竞争力。
这里讲的是大的概念，像定制的行业就另当别论了。我们绝大部分的企业都是靠订单式生产，产品也没有非常高科技、别人不具备的要素。说实话，中国人很聪明，信息化一发展，随便什么产品，只要给他时间，他就能做出一模一样的产品来。特别是一些传统行业，比如陶瓷、家具等行业。
曾经，有个企业家朋友跟我说“其实市场上做家具的企业大同小异，都是在展会上看别人的产品怎么样，自己的产品也相应做改善，其实我们这不叫抄袭，我们这叫创造性的模仿。”
所以，工厂管理培训专家——朗欧企管觉得企业在产业链上如何做战略、做规划，到最后，还是要回归到内功上面，我们制造型企业最终还是要有实实在在的产品，实实在在地把产品做出来，哪怕现在有利润，企业也不要固步自封。
成本主要集中在现场改善的浪费上面。现场改善又集中在品质、效率、材料上面。
接下来，跟大家分享企业做现场改善的时候该注意哪些方面？如何做好现场改善？
朗欧企管独创的工厂管理培训模式——《等距离管理系统》现场改善模块，通过频繁的现场工艺改善来突破瓶颈， 让每个人与工作现场之间等距离。
1、现场改善点的选取：
首先，我们要聚焦到改善点，现场改善千万不能贪大求全，不能希望通过一个动作解决十个问题，我们应该有很多的改善点合成起来解决一个大的问题。
所以，现场改善点的选取要懂得选重点，要聚焦。比如说，我们做家具的企业，可能某段时间我们的木工是个问题，又或者油漆品质有问题，钻孔没有钻到位……类似这样造成生产的瓶颈问题，不要选多，要选重点。
不要试图全面控制，虽然出发点是好的，但是想一时间把所有问题解决，在操作上面有非常大的困难。因为选取的点太多就注定了不能去聚焦，哪里有那么多人呢？那得有多强的IE团队？这样管理成本就太大了，造成管理过剩。
2、现状分析：改善点选取后要进行现状的分析
比如，我们的油漆造成品质问题，那我们要对现状进行分析，到底油漆造成的品质问题又是由哪些问题造成的：杂色、颗粒、裂纹、色差……？我们先把现状分析清楚，首先要进行数据统计，而且是非常具体的数据统计。
比如油漆不良为15%，合格率只有85%，我们还需要将15%当中，将杂色、裂纹、色差、颗粒进行分类统计。只有在这样的情况下，才好再分析杂色、颗粒、裂纹、色差是怎么造成的。这样分析的目的就是将我们的管理数据化，不要靠感觉。我们做现场改善的时候最容易犯的错误就是靠感觉，靠感觉害死人。
由这些细化的数据就知道颗粒不良要怎么改善，比如油漆要进行过滤。这就到了具体的动作。现场分析有没有分析到位有一个标准：分析到具体动作不需要解释。
举个例子，颗粒不良的分析，油房的环境、气泵的清理清洁、油漆的质量。这些都是可能造成颗粒不良的原因。这里只是举个例子，各个企业的品质问题都不一样，如果油漆本身含有颗粒，那我们就知道用砂纸过滤，过滤几次，这样改善的具体动作就出来了。
3、改善动作确定：明确的责任人
改善动作的确定也要非常具体，具有可操作性，要具备三个要素：谁？什么时间？做什么动作？我们不要做那么多花哨的动作，我们先“雪中送炭”吧，不要想着“锦上添花”的事，什么叫“雪中送炭”？因为品质问题返工非常多，出不了货，我们要先从这些点入手。
所以，我们的改善动作一定要确定，要有明确的时间、责任人、明确的改善动作，一一对应。
4、组织确立：高层挂帅 ，中层指导 ，基层落实
我们要成立改善小组，叫做组织确立，有十二字方针：高层挂帅 ，中层指导 ，基层落实。
当然，这个改善小组也不是固定的，企业里面有IE团队才是专职的。但是，企业里面的现场改善，单单依靠我们的IE工程师、IE技术员，是远远不够的，我们的管理人员也要懂得做现场改善。
针对不同的改善点，我们要有不同的改善负责人，成立不同的改善小组，这个是临时的改善小组，兼顾着来做。当然，这个兼顾是指有互相关系的部门来做，不可能叫人事行政部的人来挂帅。要有组织确定，高层挂帅，高层其实是做一个资源支持，做统帅的作用。因为改善过程中肯定会遇到一些问题，如人的问题、事的问题、资源配置的问题等。
中层指导，一定要有基层主管去配合，基层落实，要有具体的执行人。
我们面对品质问题，不要动不动就说成是行业难题。讲这句话的时候就把问题和自己撇清了关系。还有的人比较自满“我们的问题是有，但是在同行业当中，我们还算是屈指可数的。”不要这么去想，做得好的要力争更好，我们一定要相信现场改善一定有很大空间。现场改善组织一定要有执行、监督、资源支持。
5、设定改善目标和时间节点：数据化
现场组织确定下来以后，一定要有明确的改善目标和时间节点。很多人做现场改善没有目标，也没有数据统计。我们设立的目标也一定是数据化的目标，而且是过程管控的数据化目标、分类管控的数据目标，还要有明确的时间节点。
这里有两个需要注意的地方，第一个是，现场改善我们要懂得分阶段进行。有些人说把目标设高一点，他可能就会想办法找梯子，这样就跳得高。一米七五的个子，你给他设置的目标是2米，他可能就会原地跳就能达到目标。
说实话，我还是认为是实实在在分阶段做好一点，让他先原地跳再让他去找梯子。很多人连蹦一蹦的积极性都没有，更别说让他去找梯子。
第二个方面，分段的时间周期不要超过一个星期。因为周期一长，就意味着不可能做到频繁总结、重点关注。整个改善项目的改善周期不要超过一个月。
6、设立正负激励
我们一定要设立正负激励，要有明确的奖罚。否则，做好做坏一个样，这就不叫专项改善了。达成目标就奖励，没有达成目标也会有负激励，但，总体来说是奖大于罚。
7、操作动作的标准化
现场改善实施过程，要将改善动作进行标准化、模块化。这就是很多企业做现场改善不能持续的原因，很多企业把现场改善理解为“做运动”，我认为至少也要把现场改善理解为“长期、持续的运动”。我们在做改善的过程中，就要考虑到如何将这些改善动作持续、标准化。
8、反复检查，跟踪
改善动作制定后，要反复检查执行情况，进行效果的跟踪。不同的改善，关注的周期不一样，有的改善我们甚至会每个小时去关注。
9、频繁总结，树立榜样
我们检查完了后，要进行总结，做的好的要树立榜样。现在很多企业不懂得对改善活动进行总结，或者只是进行概念性的评价，如“还可以、一般般……”。很多企业都知道企业有问题但是具体问题在哪里却不知道，谁做得好，做得坏也不知情，这就没有做到等距离管理，造成不知情。
所以，我们一定要懂得树立榜样，因为很多事情也无法量化，比如什么是忠心呢？这个就没办法量化了，但是像岳飞一样的就是忠心。什么叫智慧？孔明那样的就是智慧。什么叫帅？貌赛潘安就是帅。这些就是榜样。我们要找到企业里面的“潘安、孔明……”，树立大量的榜样。
10、巩固改善的成果，形成可持续的模式
比如我们做品质改善，我们将操作动作拍成视频形成培训教材，进行标准化的动作在流程工艺上进行更好，我们加一些设备和工装夹具，然后对员工进行培训。
比如，油房的清洁，我们将油坊的清洁动作进行标准化。同时，我们可以把以前设置的正负激励作为长期的绩效考核。这些都是我们巩固现场改善成果，形成可持续模式的动作。以上就是我们朗欧企管在进行工厂管理培训时做好现场改善的十点建议。
小 结
1、现场改善最主要的是要发动全员，不要仅仅依靠管理者、IE工程师、IE技术员；现场改善要发动全员，要懂得向员工学习，向下属学习，因为现场的操作工比你了解的细节还要多。
2、现场改善一定要从现场入手，这是我们非常强调的，在朗欧的管理咨询项目上，我们都对咨询老师有规定，每天必须有多少小时必须在车间，不能在办公室，一些流程文件的制作等到晚上加班的时候才做。因为只有到一线、到现场才能非常清楚地了解状况，这个也是我们朗欧老师在工厂管理培训中做得非常好的地方。