需求预测、生产计划与物料库存控制---汽车生产培训

清雅轩

培训目的：
目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获：
1.如何构建高效的制造企业物流管理体系；
2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；
3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准；
4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率；
5.如何提高插单和生产异常的处理能力；
6.如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换）
7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品；
8.如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额；
9.如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存；
10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率；
11.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催；
12.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。
课程大纲：
第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系—解决跨部门协作问题的关键
一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、 发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；
4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围
案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析
5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈       批量客户化生产的内涵
⒉       销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊       设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋       PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压
1、物料断点的原因
2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险
视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析
第三部分、生产计划的基础数据分析及测定
一、生产计划作业流程
二、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
2、制程、余力计划标准涉及的作业
三、产能和负荷基准确定
1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析
2、产能计算
l  单一品种产品产能计算
l  多品种产品产能计算
3、设备负荷分析
案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
4、如何计算生产数量及机台负荷评估
四、人力负荷分析
l  工时消耗的构成
l  时间定额的构成
l  人员编制方法与多机看管
l  人工负荷系数与设备复合系数
五、产能的合理利用
1.      如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用
2.      “介乘数法”应用
六、生产（加工）周期——流程时间分析
1、生产（加工）周期的构成
2、生产周期计算
3、生产时间标准制定
第四部分、主生产计划（MPS）与生产作业计划的制定
一、生产计划编排
1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求
2、月份生产计划内容、依据及要求
视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
3、生产计划量的确定（计算公式及应用）
二、生产日程计划制定
1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；
2、作业计划实施的八大步骤
3、实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
四、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量
视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析
五、生产异常对策与过程控制
1生产异常的原因探讨
视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
第五部分、如何实施拉动式生产方式
一、拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存
1、推动式和拉动式生产方式的概念
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况
视频案例分析：一汽齿轮厂推行拉动式生产和“一物流”案例分析
二、拉动式生产的运作原理
PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。
三、生产计划控制有效方法——看板管理
1、工序间利用看板拉动生产的方法
2、工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析
四、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)
案例分析：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析
第六部分、需求预测、物料计划与库存控制原理
一、 有销售部门预测为何还有进行物料需求预测
二、 物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义
三、 需求预测常用方法
1、 定性预测法
（1）经验判断法
（2）德尔斐法——专家会议法
2.定量分析法
（1）加权平均指数法
（2）移动加权指数法
（3）季节指数法
四、物料管理三大精髓及三大业务流程
五、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划
2、月、周需求计划的制定方法
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析
六、库存控制四种实用操作方法
1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
2、 定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置
案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
3、定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量
案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
4.经济批量订购控制法
（1）无价格折扣的经济批量订购控制法
（2）有价格折扣的经济批量订购控制法
七、 如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素
2.统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象
3.对比不同时期供应链各部门执行不力对库存影响的频次变化，评估各部门改善程度
4.根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，统计计算应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度
案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案
八、库存周转率及其计算
1.      库存周转率的概念
2.      库存周转率的计算方式
3.      如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.      加快库存周转率的途径
第七部分、物料采购与跟催
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货
二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析
2.确定订货期与订货量三种方法
案例分析：上海汽车制动系统零部件方法介绍
三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；
1.如何利用互联网，实现上采购
视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析
2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约
视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析
3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：
（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接
（2）物料需求计划与供应商产能计划对接
（3）物料容器与供应商包装设计对接
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析
4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
五、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l  探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l  亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l  掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l  掌握库存与缺货成本的计算方法
l  掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l  库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
l 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
l 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
l 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
l 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
l 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
l 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等
l 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
联系方式：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
http://www.cartech8.com/plugin.php?id=hejin_forms&formid=8
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
相关文章：
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

最稀缺而廉价的是战略能力
一、什么是战略能力？

1、战略能力是善用机会、转厄为运、赢得生机的能力
这是一个老掉牙的故事，说农夫的一头驴子不小心掉进一口枯井里。农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但两天过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，农夫便打算将井和这头倒霉驴子一起填埋了，以免除它的痛苦。农夫开始将泥土铲进枯井中。但出人意料的是，当铲进井里的泥土打在驴子的背部时，驴子将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面，就这样，驴子将铲倒在它身上的泥土转变成为逃离厄境的阶梯，最终撒着欢跑出了井口。


如果自己认为困境就是困境，没有生机之念，困境就可能真的是困境了。而如果能用战略思维换一种角度看问题，厄境还可能是好运的阶梯。如何扭转厄境为运气，是战略研究的重要使命，需要战略能力。

2、战略能力是洞察大势、顺天应人、定义格局的能力
2013年2月，星云大师送习近平一幅字“登高望远”。说“登高了，当然就望得远，人民有福了”。当时，正值国内经济“三期叠加”困难期，国际上大国经济与军事挤压不断，金融危机深层次影响看不到底部，中国和世界各国一样可谓内忧外患、岌岌可危，如何破题倍显急迫。


2013年9月，习近平在哈萨克斯坦纳扎尔巴耶夫大学发表演讲时抛出了“登高望远”的第一个战略：为了使各国经济联系更加紧密、相互合作更加深入、发展空间更加广阔，我们可以用创新的合作模式，共同建设“丝绸之路经济带”，以点带面，从线到片，逐步形成区域大合作。


一个月后，习近平主席在印尼国会再次发表演讲时让他的战略定义更加丰满：中国愿同东盟国家加强海上合作，使用好中国政府设立的中国—东盟海上合作基金，发展好海洋合作伙伴关系，共同建设21世纪“海上丝绸之路”。


从此开启以“一带一路”合作模式为契机，构筑全球经济贸易新的大循环战略。“一带一路”战略覆盖总人口约46 亿，超过世界人口60%；GDP 总量达20 万亿美元，约占全球1/3。而后，“亚投行”“京津冀一体化”等一系列战略举措点亮了“中国梦”，其背后是战略能力所主导的顿悟，然后有重新定义世界的眼界和勇气，用伟大的布局，开启摆脱困境的新格局。


规则是定义的，市场是定义的，甚至更多的需求也是定义的，洞察大势、顺天应人、定义格局需要勇气，更需要战略能力。


3、战略能力是主导大势、合纵连横、无限整合的能力
“一带一路”、“亚投行”这种重新定义世界经济与金融格局的战略提出来，必然会受到美国的强烈阻扰。以中国的经济基础和国际地位，与美国抗衡显然要冒很大风险。这最大的风险就是中国提出这样的战略，因受美国捣乱而没有国家敢于参与。而事实是，战略导向得到众多国家的积极响应，其基础就是众多国家早就厌倦了美国主导的、以贪婪、自私、掠夺为本性的经济与金融规则。


世界不缺乏追随者，但缺乏主导者。用共创共享的战略愿景整合资源，是中国传统智慧的精髓，同样也是不可多得的战略能力。


4、战略能力是用活、用巧、出奇制胜的能力
公元前284年，燕国将领乐毅出兵几乎灭齐国。齐国仅剩莒和即墨两座孤城。面对数十万敌军的围困和进攻，齐国市场管理员田单临危受命，被推举为统兵不足5000人的城守。

田单整合人心，巧用战术，率即墨军民守城，乐毅攻城三年竟未下。这时燕昭王去世，继位的燕惠王不喜乐毅，田单把握机会，用反间计离间乐毅和燕惠王。其散布谣言说：“乐毅故意不努力进攻，是想自己称王造反”。于是乐毅被驱逐，而燕军怨，敌人开始军心不稳。

离间计成功后，敌军外行执政。田单开始用计麻痹城外的敌军。他命令城里百姓每家吃饭的时候必须撒米在庭院中祭天，于是飞鸟隐天蔽日来啄食。燕人对此感到奇怪，田单因此扬言说：“这是有神人下来帮我齐国。”每当发布约束军民的命令，一定宣称是神师的旨意。

为强化齐军作战意志，打消持久厌战情绪，他用计强化齐人对燕军的憎恨与恐惧，增强齐军民死战之心。于是扬言说：“齐人最害怕失去鼻子，如果把割掉鼻子的齐人放在燕军前面的行列来同齐军作战，即墨就会完蛋了。”燕人听说了便按照田单散布的话去做，齐城中的人看见齐国那些投降燕军的人都被割掉鼻子，更愤怒了。田单继续施计说：“我害怕燕军挖掘我们城外的坟墓，侮辱我们的祖先，我军民当会为此痛心而失去战斗力。”燕军于是挖掘齐人城外的坟墓，还焚烧尸体。这即墨人从城上望见，都流泪哭泣，恨得咬牙切齿，纷纷向田单请求，誓与燕军决一死战。

公元前279年某日，他下令让全身赤裸装扮如鬼手握尖刀的5000正规军在城下潜伏，只让老弱妇孺登城守卫。同时派人去向燕军投降，燕军听说他们要投降，都欢呼雀跃，放松了戒备。田单却用一千多头牛，将画上五彩花纹的外衣给牛们披上，把锋利的尖刀绑在牛角上，而将灌好油脂的苇草绑在牛尾上。当晚，趁着夜色，齐军点燃牛尾，再把牛从预先凿好的几十个城墙洞中赶出去，牛群后面尾随着五千名如鬼般的壮士。牛尾被火燎烧灼痛，一千多头牛都疯了一样，奔向燕军大营。加上城头上锣鼓齐鸣、呐喊助威，天神、夜怪、冲杀，燕军无从分辨，惊恐万分，纷纷逃命，溃不成军，齐国失去的七十几座城都失而复得。

老子认为：有形的资源仅仅给人带来便利，而无形的东西更有大用。战略能力还体现在对有形无形的思想、人心、资源和机会的创造、把握和运用。


5、战略能力是深根固柢、积土成山、不断成长的能力
华为是一家世界级卓越的公司。在短短的30年时间，其从一家草创公司成为全球第一的通讯设备商，是其在人才、技术与用户量等方面不断扎根分不开的。比如技术创新方面，2016年3月16日世界知识产权组织(WIPO)发布的2015年国际专利申请数据中，华为再次蝉联首位。从各国的申请数量来看，美国居首，日本和中国分别位列二三，但可喜的是，中国的专利数比上年增长17%，在增长率方面大幅超过美国的-7%和日本的4%。从专利技术的数字变化，可以理解华为的持续高速成长，也可以体悟中国的未来。

“给我一个支点，我为你撬动天下”，但战略需要支点，只有支点的根基扎得多、扎得深，才能让战略杠杆更加有力。因此，深根固柢是基本战略能力，是开拓创新的根基。


6、战略能力是认清自己、抓住要点、将事做成的能力
乱花迷人眼。很多时候，繁华世界的各种声音让人感到恐惧。没有被打死，先是被吓死的事情时有发生。事实上，世界很大，真正与我有关的不多。

因此，正确认识自己、认清自己要什么并不是个小事。比如一名成绩平平的高三学生某甲，上课几乎听不懂老师讲的数学和物理，这一点可能会让很多学生恐惧甚至崩溃。但这名学生认为，他的高考目标只要是“三本”；临近高考就剩半个学期时间，老师在为同学拔高成绩，讲解的都是难题。他认为，此时再去冲击难题不如将时间用到基础上。于是他在战略上放弃数学和物理难题，只追求简单题不丢分。结果，由于节省了时间用到其他科目上，高考总分竟然达到了一本线。

第一、前列、卓越这些目标不尽是芸芸众生的必然。很多时候，我们的目标是平凡的，甚至是被人看不上的，但只要对我们自己很重要，就够了。于是，战略能力对很多个体来说，仅仅是认清自己、做好自己。知道什么是当下最重要的，并专注做好，也是一种难能可贵的战略能力。

二、再说什么是战略能力？

命自心立，运在我择，顺用功成，势蓄乃久，小胜凭精进，大成靠战略！


精进是善念、执着、勤勉、刻苦、精益、进取的意思，是向着目标而将当下做到极致的状态。而战略关乎机会的取舍，是辩证不同时空的收放，是布局，是总成系统和微观精进的运筹与实践，是机会、资源与能力的纵横捭阖，是有形与无形的活用。


这个社会，精进的人占多数；精进者不能出类拔萃，多是缺少战略能力！不论个人、企业、组织还是国家或民族，长期勤勉刻苦，兢兢业业，而成果始终在低水平徘徊，不能实现人生突破、不能实现企业振兴、不能实现组织兴旺、国家昌盛，乃至于不能实现民族伟大复兴的，超过九成是战略能力不足。


什么是战略能力？
中国最伟大的哲学家老子，用五千言所阐述的《道德经》，通篇归结于“心修”，用现在话说，就是指导培养人的战略能力。



战略能力在心。什么是心？心即我见，是我对自身、家庭、组织平台、国家、世界乃至宇宙的认识、观点或看法。用“我见”指导实践，用实践提升“我见”，以不断提升人或组织的战略能力。这是老子在2600年前，早给我们培养战略能力的方向指引。

“有什么样的“我见”，就有什么层级的战略能力”
比如关于财和人之间的关系论述，可以说“财聚人散、财散人聚”，持这种观点的人，懂得以散财之态度集合人气，而成为团队领袖；


也可以说“人聚财聚，人散财散”，持这种观点的人懂得到人口密集的都市去获取财富，或者通过聚合客流量、把握客流量增广生意；


还可以说“人为财死，鸟为食亡”，笃信这种观点的人可能会见好就收，甚至放弃财富之念，淡泊逍遥；


还可以说“人生有命，富贵在天”，持这种观点的人可能正在村头烧香遥祭，慨叹天命不公；


还可以说“命自心立，运在我择”，持这种观点的人不断修炼“我见”，提升战略能力，洞察时运，顺天应人，见机而作，运筹帷幄，纵横捭阖，规避风险，物形势成。

到底什么是战略能力？
战略能力是一种神秘而伟大的力量。有的人天生富有战略素养，有的人经由后天体悟，战略能力不断提升。古代开疆立业的王侯，如秦穆公、刘邦、李世民等，无不对具有战略能力的贤人求之若渴、师以尊之；乃至新中国能够让“一切反动派都是纸老虎”的战略口号由虚到实，得以在世界丛林巍然立足，也是因为毛泽东、周恩来、钱学森、邓稼先这些具有战略能力的人共同致力于“两弹一星”，而终成伟大。



战略能力是一种巨大无外、巨细无内，看得到机遇、抓得住机会、做得成杠杆、收得住趋势的综合能力；是登高望远、明察秋毫、科学决策、系统总成、关键精致、合纵连横的能力；是科学的认识发展环境，以愿望为导向，顺应大势，对机会做恰当的取舍，该收该放因势而动，见机而作，刚柔并济，德利双手，常怀忧患，主导事功从太极到无极的能力。


如是人、如是心，方得如是战略能力。战略能力是难以量化、甚至难以定性的一种综合性能力，其建立和培养，需要“我见”加“我行”的相互影响和驱动，需要经由人生从波峰到谷底的反复摔打、对人心寒冰到烈火的不断淬炼，需要一种难以言传的宏大眼界加本能直觉的创造力。

本文作者：史万奎-和君集团合伙人

英雄帖·召集令  
进化工场
——"2016·灯塔计划"正式起航


2016年以来的中国经济形势让大家捉摸不定，权威人士不断发表看法，大家内心仿佛愈加不安。新科技不断冲击传统产业，全球化竞争也日趋激烈。经济如何转型？产业如何升级？企业如何进化？


为研究透彻这一系列问题，我们发起了一个众筹研究项目，取名“灯塔计划”。

未来一年时间，我们将深度研究100个细分行业新领军企业，揭示新商业的逻辑规律，最终汇编成书，为迷茫中的企业决策群体、为产业升级与企业转型点亮灯塔，指引方向。