企业管理与数据分析模型---汽车管理培训

清雅轩

【课程背景】
在大数据时代技术改进使得管理这门看似复杂的学科变得简单和实用，更为重要的意义在于使管理者的“知其然”环节从经验主义的定性分析，进化成数据定量分析。更有效的落到操作实处，促进管理技能提升“知其然更知其所以然”的完美结合;是涵盖百年管理理论与大数据实践智慧结晶的高端管理课程体系，也是管理者追求高效管理必修的内容！
运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对最终战事结局举足轻重的作用。而这句话，套用到商战上，恐怕一点也不为过。尽管没有了战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其是在竞争与日俱增的今天，全球化的浪潮和日进千里的技术创新，使企业稍有闪失，便有可能招招致灭顶之灾。如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业经营目标，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。
针对公司在经营目标设定和执行中每一个关键节点，本课程根据现中国企业现状，结合讲师多年留学海外经历和在国内长期担任公司总经理和上市公司董事，以及创业成功和失败的实战经验，以西方理论为基础，以东方融会贯通实用简易的实战工具，提出适当的解决步骤，促进企业可持续发展。
通过学习此课程，全面提升企业领导群体战略、决策能力和风险能力以及公司盈利能力。
【课程对象】
总经理、运营总监、运营官、财务总监等企业高层管理人员。
【课程收益】
1.以简单实用为目标设计的学习课程，帮助学员了解并深刻领会企业在大数据环境下，运营报表体系建立方法和应用企业现有数据解决实际管理问题的思路和方法；
2.找到最适合您的使用的数据管理工具，提升数据管理的功能和技巧，使你工作效率倍增；
3.全面深入的了解运营分析等实用技术和高级运用，解决运营工作中的实际问题和各类操作。
【课程大纲】
前言
1.什么是大数据？
2.企业运营的竞争力
3.标准化与信息化是数据应用的基础
4.改善管理流程与运营数据的来源
5.营运风险控制的关键与信息化管理

第一部分：建立数据时代企业运营仪表盘
1.公司的反应有多快—展示数据案例（销售分析）
2.运营分析是战略执行的保障
3.报表的三大功能
4.大数据时代企业报表成熟度模型与案例
第二部分：市场分析（产品竞争策略）
1.面向竞争的市场分析与管理中的应用
>如何进行市场和产品细分分析
>产品策略的图表演绎
>价格分析与对策
>企业如何营造持续性的赢利结构（直观的量本利分析）
案例分析与讨论
2.在市场推广活动中的应用
>市场推广活动的全程分析与管理数据分析
>整体促销活动进行监控、评估流程和数据结构
>如何简便发现异常费用流向和预警机制的建立
>如何利用方案工具寻求最佳市场方案
案例分析与讨论

第三部分：运营分析（销售、财务、人力资源管理）
1.在销售管理中的应用
>销售渠道的管理统计分析
>渠道管理数据构架搭建（资金流、物流系统、渠道成员关系管理、台账建立和数据分析）
>销售队伍的整体规划与综合诊断信息基础建立
>销售代表业绩跟踪数据体系建立方法
>有效的销售计划和销售目标设立
>销售的有效计划和跟踪机制建立方式
>建立在可持性发展基础上销售规模提升数据模型
2.在财务管理中的应用
>公司盈利能力趋势分析
>直观、动态的预算体系建模方式
>产品上市财务预测案例分析
>固定资产投资判断模型
>项目现金流量与投资回报模型
>财务比例分析与财务模型应用
3.在人力资源管理中的应用
>公司员工结构多纬度分析
>年度薪资预算方案模型制定
>绩效驱动因素动态模型建立
>业务人员行为分析建模

第四部分：控制分析
1.产品质量控制
>质量纪录中的问题
>您不能高枕无忧，也许下一个问题马上出现。
>质量控制流程过程分析案例
2.采购控制
>采购控制矩阵管理模型建立
>主要原料价格变动的成本敏感性分析
>采购价格趋势与结构监控方法
>应付账款管理模型

第五部分：大数据时代管理的思路
1.管理假设
2.相关因素分析
3.建立台帐、数据整合
4.数据分析，建立模型
5.修正行为，预测趋势
6.验证假设
7.企业建立改进机制的步骤
【讲师介绍】
杨云
>上海地平线培训网首席顾问
>上海交通大学特聘教授
>吉林大学兼职教授
>中国顶级企业家俱乐部正和岛顾问
>上海市品牌授权经营企业协会的创始人
>潮牌大嘴猴服饰品牌和互联网爆款55度杯的背后推手
>拥有十多年各行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，在品牌运营、数据和标准化管理等方面有丰富经验和独到见解
>现为上海达橙实业有限公司董事长、北京聚知网络科技董事长，同时是全球领先的CEO发展机构伟事达中国私人董事会主席和教练
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
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关于成本管控的策略性思考
    我们每天辛辛苦苦努力工作是为了挣钱，挣钱是为了花钱，花钱是为了让我们的生活更有质量。企业刚好相反，经营是为了挣钱，因为企业存在最基本的目的就是盈利，企业要想挣钱必须先花钱，那么是否只要是为了挣钱，花钱就是一件天经地义的事情？事实并非如此！因为光有挣钱的动机和愿望，不一定能够挣到钱，而且，企业花出去的每一笔钱也不一定都能够保证挣到钱，所以，成本管理的目的就是要小心求证从花钱到挣钱路径的合理性和逻辑性，管理花钱的动因和过程，因为只有把过程和动因管好了，挣钱的结果才是自然而然的。

    既然企业经营的目标是为了挣钱-赚取利润，众所周知，提高利润有两个渠道：一是开源，即增加收入，二是节流，即控制成本，成本控制取决于企业的内部管理。每个公司的老板都希望看到这样两条斜线，收入持续增长，成本不断下降。但在现实中这两条线不太容易做到，因为如果想增加收入，就要投入更多的资源，成本和收入有时是同步增长的。我们看一个公司的损益表，要看上线和底线，上线是收入，它反映了一个企业的市场占有率，即增长的潜力；底线是利润，它反映了企业当期的盈利水平。这两条线给企业的经营者提出了一个很大的挑战，既要保持业务的成长性，又要实现每年的盈利目标。而企业的股东则希望看到公司的业绩呈现三条向上的斜线：收入持续增长，利润不断提高，经营现金流也不断。经营现金流反映了收入和利润的质量。如果一个公司收入是上升的，但是经营现金流是下降的，说明它的收入大部分是赊销，应收款太多，坏账的风险加大，收入的含金量不高。如果一个公司的利润不断上升，但经营现金流越来越少，说明它赚的钱都是账面利润，不是真金白银。所以，经营现金流反映了收入和利润这两个指标的含金量。
   
成本习性分析
    成本按习性划分，可分为两类：一类是固定成本，就是不随产量和销量变动的成本；另一类是变动成本，如材料和人工，生产销售越多，消耗越多。
企业通常也分为两类：低杠杆企业和高杠杆企业。
    低杠杆企业具有有四个特点：1.变动成本高，贡献毛益低；2.保本点位置较低，但盈利空间小；3.经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强；4.经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显。这样的企业，怎样改善经营体质呢？
    1．首先应该降低变动成本，通过规模效益，设法降低原材料、运费等变动成本；
    2．调整产品结构，尽量增加一些贡献毛益高的产品或者服务项目；
    3．低杠杆企业定价影响比较大，所以在做预算的时候，经营重点应该放在价格上。
    高杠杆企业也有四个特点：1.变动成本低，贡献毛益高；2.保本点位置较高，但盈利空间较大；3.经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱；4.经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显。这样的企业在经营时应注意：
    1．控制资产的规模。固定资产一多，固定的折旧、维修费就增加了，所以高杠杆企业要控制固定资产规模，特别要加强投资项目的管理。很多老板对员工的日常费用控制很严，对固定资产投资却十分草率；
    2．高杠杆企业要想方设法增加收入，经营的时候重点应放在销量或者销售额上，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉；
    3．采取各种手段控制固定成本。
    另外，固定成本与决策不相关，实际上，很多在决定接单与否的时候，主要看贡献毛益，特别是在当前全球经济萧条、中国经济增速放缓的大背景下，许多企业面临订单减少、销售额大幅度下降的困境，在这种情况下，只要贡献毛益是正数，企业应开足马力生产和销售。因为产品的价格并非由企业决定，而是由市场决定。所以在没有太多讨价还价余地的时候，最简单的方法就是根据贡献毛益的正负做出能否接单的判断。特别是对高杠杆企业而言，一定要通过开足马力生产和销售把大量固定成本抵消掉。。
    削减成本切忌采用简单的“一刀切”的方法，因为成本有一种转移效应，有时一个环节的成本下降 会导致另一个环节的成本上升。比如老板要求采购部把材料成本降低3%，那么采购部会通过与供应商讨价还价来完成这一目标，供应商可能勉强接受了降价3%的要求，但是在供货的时候，材料的质量下降了。采购部降低3%成本的任务的确完成了，但是生产部门的员工在加工产品的时候，加工劣质原材料消耗了更多的工时，人工成本上升了。如果材料成本降了3%，而人工成本上升了5%，这样反而是不合算的。
    成本管理是一个系统工程。在“砍”成本之前要看这个成本属于什么性质。比如苹果公司最大的成本是研发费用，据说苹果公司每年会把销售收入的30-40%投入到研发项目中，试想苹果要控制成本，如果把研发费用缩减一半，是否可行？如果这样苹果就会变成一个很平庸的公司，丧失了自身的核心竞争力。所以对苹果来说，研发费用是策略性成本，非但不能削减，而且其投入要高于竞争对手，不管生意好坏，这笔钱无论如何是不能省的。控制成本，要削减的是非策略性成本。所以，我们在削减成本之前，一定要先做判断，切忌“一刀切”。

成本与流程优化
    价值链的概念是美国战略学者麦克尔·波特提出的，他认为，企业的采购、生产、物流、营销、服务等活动，都是为了给客户提供价值，这些活动构成了企业价值链。财务、人力、研发等部门的活动虽然也是为客户创造价值，但属于间接活动。企业的业务链要顺利运行，需要很多支持功能，需要资金的时候财务部负责融资；需要配备新员工的时候人力资源部负责招聘；需要按照客户需求开发新产品时研发部门提供支持。
    企业的业务流程需要经常优化，因为时间也是有成本的，一般来说，有两个时间影响企业的竞争力。第一个时间是新产品开发时间，即从新产品开发项目立项到产品推向市场的周期，这个周期肯定是越短越好。因为而今产品的生命周期越来越短，更新换代越来越频繁，如果能够比竞争对手早一步推出新产品，迅速占领市场份额，企业后期投入的品牌维护成本也会相对比较低。第二个时间就是客户需求反应时间，即从客户提出购买某项产品到产品或者服务提供给客户的周期，这个周期也是越短越好。因为不管市场需要什么，反应迅速的公司总比反应迟钝的公司有机会获得成功。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。
    制约理论是以色列物理学家高德拉特博士发明的，他认为，如果把企业比作一个由客户定单到生产，采购等环节构成的系统，系统的产出取决于整个业务链条中最薄弱的环节，即制约因素。不管卖产品还是卖服务，整个经营过程是一个动态过程，在这个过程中会经常出现一些随机的波动，使能力的平衡不断被打破，我们会发现有的环节资源负载过多，有的环节资源大量闲置，资源负载过多的地方就变成了制约因素，制约因素也就是我们通常所说的瓶颈。如何解决瓶颈问题？高德拉特提出持续改进的五步：
    第一步，找到系统中存在的制约因素；第二步，尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作；第三步，让非制约因素牵就制约因素；第四步，给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素不再成为制约因素；所以第五步是回到第一步，再找新的瓶颈，不要让惰性成为系统的约束。这是因为任何一个企业或者系统，总是存在着制约因素，旧的瓶颈去掉了，还会有新的瓶颈出现。
    制约理论在企业管理中是一个非常重要的工具，瓶颈资源决定了一个企业的有效产出和收益，所以要先看一下哪些环节经常出现排队、延误和等待等现象，把非瓶颈资源的利用放到瓶颈资源之后考虑。最后要想办法提高瓶颈环节的效益和能力。
    实际上，我们在日常工作中很多流程都可以优化，管理者有时候更容易成为瓶颈，特别是财务。财务在企业里的任务是控制风险，有时候我们出于内控的需要，希望在流程当中多设置一些控制点，从内控角度来看这些控制点可能是必要的，但站在客户的角度，有些环节是多余的。所以流程管理的挑战在于如何达到效率和风险之间的平衡。

作业成本法在成本管理当中的应用
    优化流程不仅可以帮助我们提高效率，也是企业进行成本控制的一个很好的工具。企业业务流程当中每项活动都要消耗一定的成本和资源，所以，在成本分析过程中我们要考虑每个活动消耗多少成本，要把成本分摊到成本发生活动当中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致。ABC（Activityd Costing）成本法原理是以活动为基础的，把有价值的活动保留，没有价值的活动减少，从源头上控制成本。
    在作业成本法中，直接成本的核算与传统成本核算方法相同，直接计入产品成本；间接费用的分摊分成两步：第一步通过不同的作业活动，将间接成本归集到不同的作业中心。在一个企业中，不管是采购、生产、物流、销售，还是财务、人事、行政都属于作业活动，每个活动都要消耗一部分资源。作业中心指一系列相关作业活动的集合点，又叫成本库。比如，把各种间接费用按照不同种类，分别归入人工成本集合点、机器成本集合点、机器装备集合点、生产指令集合点、材料点收集合点、零件管理集合点、品质检验集合点和一般费用集合点等作业中心。人工成本按照工时来分摊，机器成本按照加工每一种产品的机时分摊，机器装备是按照更换模具的次数分摊，零件管理按照每一批产品使用零件的种类数分摊，品质检验按照检验所花费的时间/次数分摊。
    作业成本法的操作难点在于要统计每个作业中心的费用和每个作业中心的成本动因数；量，笔者建议企业不一定要改变目前的成本核算系统，但至少在给客户报价的时候，应按管理会计的思路把作业成本法当作一个管理工具来使用。   
   成本控制不是控制成本本身，而是要控制引起成本发生的价值活动。因为企业的价值链、业务链由一系列活动构成，这些活动或多或少应该在企业控制之下，不管生产、销售还是采购，每个活动的成本结构和活动之间的衔接方式决定着企业的成本水平和运营效率。从源头控制成本，也就是每种价值活动的成本动因，有助于帮助我们找到自己的竞争优势。
   从战略的角度来区分，成本可以分为策略性成本和非策略性成本。策略性成本就是能够创造客户认可的附加值，提升企业竞争力的支出。非策略性成本也是经营所必需的，但是不能控制企业价格利润的各种支出。如前所述，无论生意好坏，策略性成本是不能省的，但是，当企业决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，必须能够清晰地判断出，哪些市场、研发项目可以真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱。而对于非策略性成本，要固执地怀疑其每一项存在的必要，如果没有证据表明它必须存在，就必须设法剔除。
    策略性成本背后的驱动因素是增值活动，但是否属于增值活动应站在客户的角度，而不是企业自己认为它应该值多少钱；非策略性成本背后的驱动因素是非增值活动，非增值活动应该尽量减少甚至去掉。
    最后，笔者以如下这句话与大家共勉：“成本是一种‘必要之恶’，管理的任务就是要不断把‘必要’变成‘不必要’。”