企业顶层设计领袖班----汽车战略培训

清雅轩

课程大纲
　　n第一章 身临其境，融入顶层设计
　　第一节 知名案例阅读与思想碰撞
　　1、阅读业绩倍增企业的顶层设计案例
　　2、了解顶层设计案例的背景、核心与神髓
　　3、本企业案例准备、问题预演、形成初步学习系统
　　中国式管理企业顶层设计成功的关键与学习要领：三大纪律、八项注意
　　第二节 顶层设计沙盘推演
　　1、顶层设计沙盘的关键点
　　2、顶层设计沙盘的道与法
　　3、本企业面临的瓶颈有哪些
　　3.1 顶层系统自我检测
　　检测：前行、停滞、掉下来
　　3.2 顶层设计的七巧板效应
　　3.3 信仰、精神支柱与内驱力
　　第三节 顶层设计咨询案例分享
　　1、8000人规模的企业为何还能400%的增长?
　　2、行业老大每月新开2个网点背后的秘密
　　3、如何做到收入增长2倍、成本降低60%?
　　4、企业发展裂变的奇迹：2、4、8、16、32---
　　n第二章 全情投入，顶层设计实战演练
　　第一节 如何让顶层设计为企业创造价值
　　1、以人为本，接三气
　　要领：天气、地气与人气
　　2、占领顶层设计至高点
　　要领：全局视野、系统思维、基业长青与可持续发展
　　3、流程化、标准化、可视化、大数据化
　　实战演练：如何将理念分解成可视化、标准化、大数据化的标准
　　第二节 顶层设计的流程、方法与神兵利器
　　1、顶层设计的流程与方法
　　实战演练：顶层设计的流程与方法
　　总结：课后实施
　　Ø 顶层设计的要点有哪些?
　　Ø 建立顶层设计的流程与步骤---
　　2、沙盘推演与分步演练
　　沙盘一：模式推演：赢利模式、商业模式、管控模式、运营模式;
　　要领：选择适合企业发展阶段的最优化模式
　　神兵利器：3分钟能够向员工说清楚的模式图
　　沙盘二：治理结构、合理分工(创始股东、董事会成员、外部专家)
　　讨论：董事会有名无实背后的根源是哪里?谁是适合做监事的人?审计功能为什么没有发挥作用?
　　讨论：家族治理特殊性与瓶颈
　　要领：合情合理、打造强大的董事会
　　沙盘三：思想统一、目标一致、成为一个有文化、有灵魂的企业
　　讨论：为什么企业文化形同虚设?企业文化如何达到天人合一的境界?企业文化最核心八大要素?
　　讲解：业绩倍增企业的文化八大要素提炼成功案例
　　沙盘四：依据顶层升级战略规划系统
　　1、打什么仗?
　　Ø长期战略
　　Ø1-3年战略
　　Ø1-3年策略
　　2、在哪里打?
　　Ø根据地的选择
　　Ø大本营的选择
　　Ø决策系统与决策机制
　　案例：某企业在发展中，大本营的突围与变迁
　　3、往哪个方向打
　　Ø主攻方向
　　Ø辅攻方向
　　Ø成为优秀指挥官
　　Ø首席战略执行官与督导官
　　Ø地面部队、空中部队、神秘人物、专家团与特种兵
　　要领：总发令官，一切行动听指挥
　　4、需要配备哪些资源?没有怎么办?
　　5、需要哪些能力?不具备怎么办?
　　6、需要控制哪些风险?具体措施有哪些?
　　实操演练：发动机、助推器、总按钮、时间表、路径图
　　沙盘五：顶层组织管控系统构建
　　1、顶层组织管控的原则
　　要领：组织功能与定位
　　Ø哪些组织功能必须留在总部
　　Ø顶层各组织之间责、权、利、益与分工
　　2、顶层组织管控委员会
　　3、顶层组织管控层级
　　4、顶层组织管控制衡机制
　　5、顶层组织管控分权、授权与监审机制
　　演练操作：组织管控授权表与授权管理
　　6、顶层组织管控层级
　　Ø内部价值链如何取代行政指挥权
　　Ø设置多少级别的顶层设计为宜
　　Ø自上而下设计还是自下而上设计顶层设计
　　顶层设计的人、财、物、业务、信息权限表
　　7、顶层设计组织管控的核算机制
　　要领：3种不同核算机制的方法论
　　8、顶层设计组织的裂变与整合
　　Ø顶层设计上下左右与中心管理
　　Ø顶层设计纵向设计：A→A+B→A+B+C
　　Ø顶层设计横向设计：团结、协作与高效
　　实战演练：我公司推进顶层组织管控里程碑
　　成功案例：上市企业组织管控关键
　　要领：顶层组织管控信息化工程
　　沙盘六：指挥中心系统构建
　　思考：小米手机一张表管理
　　1、主流程设计
　　2、基于客户导向的辅流程设计
　　3、顶层设计内部的高效运行
　　实战演练：目标、流程、权限的一体化设计
　　成功案例：某企业互联网思维大流程，效率提升100%
　　成功案例：主流程设计为企业节约800万元的直接成本
　　成功案例：某集团组织力，不增加人力成本，实现业绩倍增
　　沙盘七：千斤重担人人挑，人人心中想目标
　　1、顶顶落地的主轴承
　　2、年度目标的设定
　　Ø目标差值图设计
　　Ø3种目标设计选择图
　　Ø不同阶段的顶层设计如何制订经营目标?
　　要领：目标设定的时间、空间与预案
　　实战演练：3种不同阶段的顶层设计的目标制订
　　3、驱动顶层落地的三股力量
　　4、顶层软着陆的五大步骤
　　5、顶层落地的10大锦囊
　　6、顶层落地的OKR体系设计
　　实战演练：1图、1表、1卡
　　7、顶层落地的6脉神剑演练
　　实战演练：顶层设计经营责任书
　　实战演练：设计一份自己的顶层设计经营书
　　实战演练：顶层设计的经营会计报表实操训练
　　沙盘八：人性的管理-太极图
　　1、顶层激励机制的设计
　　Ø人力总成本、人均产出数据分析
　　Ø顶层激励模式与前提
　　Ø股权、期权、高管激励体系设计
　　实战演练：顶层设计的经营会计报表实操训练
　　2、顶层人才梯队与发展机制设计
　　Ø顶层人才发展体系设计
　　Ø顶层人才梯队体系设计
　　Ø顶层关键人才留用设计
　　实战演练：如何留住核心骨干人才
　　沙盘九：道、法、术、器
　　神兵利器1：人员编制表
　　神兵利器2：人力成本表
　　神兵利器3：职责分工表
　　神兵利器4：组织分权/授权表
　　神兵利器5：知人善用表
　　神兵利器6：年度预算表
　　神兵利器7：经营计划表
　　神兵利器8：OKR计划表
　　神兵利器9：业绩倍增表
　　实战演练：训练人人都能操作的顶层9大量表
　　n第三章 学以致用，顶层设计落地训练
　　第一节 我的毕业论文—顶层设计
　　第二节 学习实践，我公司顶层设计
　　第三节 收关之作：效率提升、业绩倍增
　　1、互联网思维的运用
　　2、信息化与智能化的导入
　　3、“易经”：管理一切很简单
　　现场互动、学员问答、课程总结与导师建议
　　导师介绍
　　邱明俊
　　睿之源咨询首席顾问
　　南睿信息科技首席测评师
　　2010年全国十佳咨询师、最佳MBA顾问
　　中国首批顶层设计专家、组织力打造专家、创二代人力导师
　　清华大学、西安交大、上海交大、中山大学总裁班特聘讲师
　　37家企业总裁顾问、11家中大型企业独立董事
　　累计授课超1500天，辅导的企业超500家
　　21年企业人力资源管理及咨询培训经验，先后于福特汽车、中油集团担任高管
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相关文章：
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目标管理绩效考核危害中国的洋垃圾

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责

1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔•阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：
“彼得•德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO – Management By ive）’。
其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

2．彼得•斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得•斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’
这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得•斯科尔特斯看来：
（1）绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西•谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得•斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。
（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。
（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。

二、30年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？

1．1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。

3．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰
美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德•吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理（Backward management）”的东西。
吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术 – 目标管理”，使ITT的股票进一步升值。
在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。
随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司， 法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。
ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。

4．        GDP目标绩效主义毁了中国质量动摇了中国企业的根基.
    目标管理绩效主义不懂质量和利润的关系酿成恶果。质量出问题将会使公司付出沉重的代价。三鹿奶粉质量问题不仅毁了中国三鹿第一奶粉品牌，也让中国所有奶制品行业品牌毁之一旦。上海倒楼事件也是质量惹的祸。2011年由动车组系统质量问题引起的动车301特大撞车事故，让中国高铁系统顿失应有的魅力。由于红十字会服务质量重要因素诚信被郭美美事件让人们产生怀疑，让中国整个慈善行业陷入困境。如不警醒，中国产品质量问题毁掉整个行业的悲剧还会不断重演。如果这样持续下去，会毁了中国。


    中国高铁发展到世界瞩目到今天这个状况，只要看看前铁道部长刘志军的言论就不奇怪，“我要这个速度，你能干就干，不能干就换能干的人来做。”这是一个典型的目标管理案例，目标管理经常是那些只想盖高楼，不想打地基，急功近利人的首选。目标管理绩效主义对中国社会的危害随处可见。例如：银行放贷目标管理的结果，就会产生大批坏账。警察局目标管理创收执法的结果，就会鼓励执法人员滥用权力，甚至“钓鱼”诬陷，就会破坏和谐社会，引起社会动荡。中小学目标管理，就会使孩子们的作业更多书包更沉，减负成为空话。高校目标管理就会使学术造假成风。等等。
    不要将经济规模GDP第一,误认为是成了第一强国。一万条舢板链到一起不是航空母舰。印度在GDP大于英国时成了英国殖民地。由于GDP目标绩效主义，只关注GDP忽略付出的代价，使我们环境承受了也许是大于GDP的代价，让我们的GDP没有了效率=GDP/成本，要让我们的子孙为我们还债。我们要清楚是质量和效率才是一个强国的标志，GDP只能是一个大国。任何以质量，效率和企业文化为代价的目标管理绩效考核获得的利润都是饮鸩止渴。

三、目标管理绩效考核（控制管理）错在何处？

1．目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理（Backward management）就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如：消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？
在目标管理看来，利润是由财务来反映的，例如：收入和开支。而且每一个开支都是由一个原因产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的，而这个原因又影响其它的开支和收入，何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的，质量和创新在哪？次品到达客户手里后，公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心——质量，其它的努力将会是徒劳的。
一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。

2．单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业
在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理（VNO Manager – Visible Number Only Manager）”。
制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。
数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者，但是在市场上，根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争，因为客户需要的是高质量的产品和服务，并不会去注意公司的利润，而客户是一个公司存在的基础，客户是骗不了的。

3．制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业
这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公司的问题就解决了。
这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他门认为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。例如：销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。
那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。
这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了。
这些经理经常会说：“我雇你是要结果，不是要借口”；“我不管你怎么做，我只要结果”。

4．定额违反客观规律损害公司利益　　
　　员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。
　　工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂定额，这些会使他有意降低工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之间，或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，不配合，或认为经理对自己分配工作不公平。是这个系统让工人们变成了这样，工人们没有了工作的动力，定额最糟糕的是，改进的前景消失了。定额是一个阻挡改进质量和生产力的巨石
　　世界上一切事物都是在变化中，人与人之间，或事物与事物之间有差别是一个客观事实。假如一个公司的月平均销售额是100,000元，假如计算出的下限是85,000元，上限是115,000元，如果简单地认为销售额低于平均数100,000元的这些销售人员工作差，是不懂统计客观规律，这结果很大程度是由系统决定的，惩罚这些销售人员是错误的，每月公司都有一半充满无奈和怨气的失败者。如果有一个人销售额接近下限，马上作结论说：这个人是最差的销售人员为时过早，经调查发现，也许这个销售人员的负责区域内，有了一家新竞争对手存在，无论换谁在这个区域工作，业绩都会超常的差。
　　戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果。　　

结论：目标管理绩效考核思想错了方法自然也错。　　

企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，目标管理忽视了系统能力极限，经常将系统问题归结到对系统无能为力的操作人员身上。
制定准确的目标十分困难。 目标定低了，企业利益受损。 目标定高了，如果往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会以质量为代价，甚至被逼无奈做假撒谎丧失诚信。
　  目标管理经常以明天作为今天成功的代价。目标管理是在建立空中楼阁。目标管理的实质是反向式控制管理。单纯追求短期利润目标，靠帐面数字管理企业。制定高额销售和利润绩效目标，靠奖罚管理企业。目标管理适者生存是一种肤浅的误导。
    绩效考核是判断而非反馈,是找罪犯而非改善，使系统失去不断改进的机会。绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
绩效考核依赖外部激励（控制）行不通。绩效考核破坏领导力和团队精神。绩效考核论件取酬会使质量下降和浪费增加，创造出“拼命三郎的血汗工厂文化”工作人员就会设法隐藏问题或残次品。
实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。目标管理、评分或排名绩效考核无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。
目标管理是以质量、效率、诚信为代价获得GDP。戴明十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量，我们被自己最大的努力毁掉了。这个东西只能出口给对美国不友好的国家。”