EHS经理领导力 Training Proposal 培训方案

清雅轩

课程简介
国家和地方安监局执法日益严格，国资委颁布了《中央企业安全生产监督管理暂行办法》，2008年9月1日正式实施，办法授权董事会将安全生产工作纳入经理层人员年度业绩考核，与绩效薪金挂钩。 如何迅速提升安全管理人员的领导力，有效遏制和预防安全事故？提升如何建立和实施安全文化，统一安全理念，提升安全意识？如何将安全工作纳入年度经营计划？如何建立有效的安全管控和汇报体制？如何对部门经理实施安全绩效考核？如何建立起系统的安全管理体系，尽可能的降低风险，将事故拒之门外？都是摆在EHS经理面前急需解决的重点问题。
在这里你将找到答案，《EHS经理的领导力提升培训》既有领导力与领导艺术、企业安全文化、集团管控模式、安全组织及运行机制、安全工作计划和绩效考核、标杆企业的安全管理体系模式、安全法规及其符合性的介绍，又有实际案例的分析与演练，更会系统地介绍EHS体系和跨国公司在中国实践的总结。此课程的讲师具有15年多家跨国公司DuPont、GE环境健康安全管理的经验，我们努力通过2天的培训，让您对EHS体系和文化有“更上一层楼”的理解，更宽业务视野和在日常工作中对EHS工作的信心和热情！

培训收益
   了解跨国公司领导力模型；
    了解EHS框架与体系，学习国际跨国公司的环境健康安全管理理念；
    了解安全组织机构、安全生产委员会运作；总经理职责工作内容，明确各级经理EHS管理责任；
    了解企业安全文化、集团管控模式、安全组织及运行机制、安全工作计划和绩效考核、标杆企业的安全管理体系模式、安全法规及其符合性；

学员对象
  总经理、厂长、生产经理、安全经理、安保经理、运营经理及各级主管，工程经理及施工现场经理、项目经理和主管，专业安全环保技术人员等

课程内容
一、领导力和安全管理理论
     领导力与领导艺术
     领导力是影响企业表现的重要因素
     领导能力的定义
     领导力的五个层次
     案例讨论：美国通用电气（GE）的领导能力模型
     致力于成功(Focus to Win)
     动员执行(Mobilize to Execute)
     持续动力(Sustain Momentum)
     对事业的激情(Passion for the Business)
     领导艺术
     诊断技术：下属的成熟度如何？
     统驭技术：选择你的领导风格
     教练技术：造就精英下属！
     激励技术：提升下属的工作意愿
     授权技术：该放手时就放手！
     安全管理理论
     国内安全形势和宏观安全政策分析
     Deming系统安全论责
     马斯洛需要层次理论
     职业安全健康费用模型
     海因里希事故因果连锁论
     海因里希事故三角
二、安全管理体系框架介绍
     OHSAS18001职业健康安全管理体系模式简介
     案例演示：ABC企业危害识别、风险评估和风险控制策划清单
     案例演示：ABC企业安全目标、管理方案
     案例演示：ABC企业安全管理体系文件清单
     美国通用电气（GE）安全管控模式简介
     案例演示：美国通用电气（GE）安全管理21要素
     美国通用电气（GE）安全管控模式和OHSAS18001体系对照
     案例练习1：ABC企业安全管理涵盖的内容、逻辑关系？
三、SHE组织管理
     安全经营计划
     安全问题诊断、回顾
     年度目标和工作计划
     预算，等
     安全集团管控
     集团管控三种模式
     集团安全管控的内容
     集团安全管控的方法
     案例演示：美国通用电气（GE）安全集团管控方法
     环境、健康安全组织机构
     环境、健康安全委员会建立和有效运行
     职责、权限、汇报关系
     安全管理人员和各部门的角色认知
     案例演示：ABC企业安全生产委员会组织机构、职责分配
     安全绩效管理、奖惩和激励
     案例练习2：ABC企业安全难题诊断和对策研讨
四、EHS法规体系演变及趋势
     中国安全法规体系介绍
     船舶行业适用法律法规核心内容介绍
     如何提高企业的EHS法规符合性管理
     案例演示：ABC企业法律法规符合性体系
五、风险管理
     危险源辨识
     风险评估
     风险控制策划
     案例练习3：
     ABC企业有哪些高风险作业和应急状况，如何控制？
     高风险作业控制方法讨论
六、高风险作业和应急响应
     交通安全
     特种设备
     危险化学品管理
     高空作业
     承包商安全管理
     案例演示：ABC企业承包商安全管理案例
     上锁挂牌LOTO-危险能源控制
     工作许可证
     防火防爆和应急管理
七、EHS运行监测及整改
     安全运行监测和检查
     安全隐患报告体系
     整改措施的跟踪
     案例练习4：ABC企业如何实施分级安全检查、各级别安全检查要点
八、安全文化的建立
     安全文化的重要性
     安全文化的内涵
     安全文化阶段论
     员工参与
     管理层承诺及其外在体现
     EHS活动策划
     案例练习5：在ABC企业推进安全文化，识别差异和安全弱项，建立安全工作计划。
九、经验交流与答疑

讲师介绍
曹鹏
教育
     1988-1992东南大学，化工本科
     1994-1997东南大学，硕士，MBA
资格
     15年质量环境健康安全管理经验。掌握环境影响评价、危险源辨识和风险评估、环境健康安全法律法规、清洁生产、CDM清洁发展机制、CSR可持续发展、环境管理（废水、废气、噪音、废弃物及循环利用、节能降耗等）、化学品安全、消防安全等。
     1999年，IRCA（国际管理审计员注册委员会）注册质量管理主任审核员(注册号: 01181605)
     2003年，国家认证认可监督委员会（CNCA）注册管理高级咨询师
     2003年，中欧工商管理学院战略与企业文化培训合格
     2003年，美国斯坦福大学“如何转化战略为执行力”培训合格
     2000年，在英国劳氏船级社总部完成“培训培训师（TTT）培训”，国际主导认证机构英国劳氏船级社授权培训讲师
     2008年，丹麦哥本哈根商学院授权培训师
     2008年，上海师范大学人力资源研究所兼职教授
工作经历
     92-94南京金陵石化，安全工程师；
     97-99加拿大高达集团管理顾问有限公司上海代表处的SHE环境、安全顾问师；
     99-02前国际主导认证机构英国劳氏质量认证有限公司主任质量、审核经理；
     02-08上海博顿管理咨询有限公司总经理，ISO9001-ISO14001-OHSAS18001质量、环境安全管理体系。
     05-08兼任上海柏科企业管理咨询公司的总经理，业务包括：集团管理控制、人力资源管理、流程优化、SHE安全管理咨询和相关培训。
咨询能力
     熟练战略人力资源管理、基于战略的流程管理、SHE环境和安全管理
     熟悉企业发展战略、企业文化、营销管理
韩江生
Johnson，业内知名EHS专家，化学工程专业硕士,国家环境管理体系ISO14000审核员；国家注册安全工程师；外资企业EHS论坛成员；先后在知名世界五百强企业任职，历任GE,壳牌,MOTOROLA等公司的EHS经理。
Johnson多次到欧美国家进行EHS方面的交流沟通，对欧美的安全管理体系十分熟悉，并长期负责企业内的环保健康和安全培训，具有丰富的培训经验。集10多年丰富的工厂运营和施工现场EHS管理经验于一身，长期供职于危险性最大、危险源最多的行业，熟悉化学品操作、机械加工作业及配电、空调、空压、水处理等厂务设施环境，擅长危源辨识、控制和实施。以丰富的实践经验为基础，借鉴跨国公司的成功经验，结合现代EHS管理的特点和理论，力求课程内容的先进性、系统性、指导性和可操作性。
亲自设计了大量的EHS课程，包括：《紧急反应小组（ERT）培训》，《EHS经理培训班》，《挂牌上锁（Lockout/Tagout）培训》，《消防系统培训》，《电安全培训》，《坠落防护培训》，《机器防护培训》，《人机功率学培训》，《听力保护培训》，《受限空间安全培训》，《危险品运输和操作培训》，《承包商安全培训》等。课程结合成人特点，注重学员参与，采用范例分析、角色扮演等互动式、启发式教学。其中金牌公开课程《EHS环境健康安全经理人培训》反响极大，受到了许多世界500强公司EHS同行的首肯。

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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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你的公司管理是什么颜色的呢？
1、文章内容要
人类社会的“成长”，像个体一样，不是线性的，而是分阶段地逐渐成熟、形成观念和变得复杂的。不同的学者对不同的阶段给予不同的名号。哲学家肯·威尔伯（Ken Wilber）用光谱序列的颜色——从红外线到紫外线——来标记它们。我在此借用肯的颜色序列来命名管理演化的连续阶段。

1、红色：群狼模式
大约一万年以前，人类以酋长和原始帝国的方式开始把自己组织起来。伴随着从小的原始部落向大型部落联盟的转变，有意义的劳动分工开始出现，这在当时是突破性的发明。同时，人类历史上第一种真正的组织，也以小型征服式军队的形式出现了。这种组织，整体理论（integral theory）将其标记为红色，意思是粗鲁，常为暴力集团。
在这个发展阶段，人类倾向于把世界视为一个艰苦的地方，只有强力者以及他们所保护的人才能满足自己的需求。这是命令型权威（command authority）的源头。头领，就像狼群的头狼一样，需要不断地激发恐惧感，以使属下听命，并且常常依赖家族成员，希望他们是可以被信任的。今天的街头黑帮、恐怖主义组织、犯罪辛迪加常常以这种方式来组织。
2、琥珀色：军队模式
大约在公元前4000年，从美索不达米亚开始，人类社会进入了“琥珀色时代”：农业、邦国官僚机构以及有组织的宗教。在心理上，这个跳跃是非常巨大的：人们学会了运用自律和自我控制来内化所有农业社会强大的集体规范。做正确的事，你会被奖励——在此生和来世；做了错事或说错了话，你就会被从群体中逐出去。
所有与土地有关的社会都划分出清晰的等级。它们主要依靠命令、控制和层级来维系社会的运转。同样的原则也描述了琥珀色阶段的组织。狼群式红色组织时的“游击”、惯耍阴谋诡计让位于稳定、分为不同等级的金字塔。
天主教会就是琥珀色组织的原型。它用稳定的组织结构图把各条“线”和“框”所有级别的活动都联系起来：从最高层的教皇到下面的红衣主教再一直到大主教、主教和牧师。历史地看，正式角色和层级制的发明是重大的突破。它允许组织规模扩大到“红色”社会根本无法想象的程度。琥珀色组织造就了金字塔、灌溉系统、大教堂以及长城等结构和伟绩。这些都是此前的社会根本不可想象的。同时，它们也显著地减少了暴力：一个牧师的角色是由组织结构图的“框”来定义的，他不能以卑鄙的手段迫害并试图替代一个显示出弱点的主教。该发明的第二大突破是稳定的、可重复的流程，例如农业年复一年的种植、生产和收获。
今天，这种等级制和流程驱动的模型，见于大型官僚制企业、许多政府机构以及大多数教育单位和军队组织。在琥珀色组织中，思考和执行是严格分离的。底层的人们必须接受命令的指示和控制。在今天这个快速变革、基于知识的经济中，这种静态的、自上而下的管理理念已经被证明是没有效率的。它耗损了这类组织中大多数人的天赋、创造力以及精力。
3、橙色：机器模式
挑战琥珀色管理模式的新管理理念发端于文艺复兴，蓬勃发展于启蒙运动和早期工业革命时期。在这种橙色范式中，世界不再由绝对的、上帝示谕的规则统治。它是一个复杂的机制，可以通过科学的和经验的调查予以理解、充分利用。有效性（Effectiveness）取代了德性，成为决策的标准；产生最高回报的决策就是最好的决策。在一个橙色组织中，目标是领先、升迁，以社会可接受的方式成功，把手中的牌打到最好。这大概是今天商业和政治中大多数领导者的主流看法。
从琥珀色组织到橙色组织的跳跃，与三个重要的管理突破相符。这三个突破造就了现代公司。首先，是创新（innovation）的概念。它带来了诸如研发、产品管理、营销等新部门，以及项目团队、跨职能团队等重大举措。其次，是责任。此观念为领导直接命令人们提供了替代之法：给人们树立要达到的目标，用自由和奖励激励他们。这一点有时候又被称为“目标管理”，引发了一系列管理创新：现代人力资源管理实践、预算管理、KPI、年度评估、分红制以及股票期权。第三，“能者上前”（meritocracy），任何人，只要满足任职资格，具有相关的技能，就能被拔擢到任何位置。它出现的时候，是一个非常激进的观念。
向橙色管理的转型带来了新的有影响力的隐喻。一个好的组织既不是狼群，也不是军队，而是机器。公司领导采用工程学术语来描述他们的工作：他们“设计”了公司，用“投入”“产出”，“信息流”以及“瓶颈”等等。他们“缩小”员工的规模，“再造”公司。大的主流上市公司，多数是以橙色管理方法来运营的。
在刚好250年前，这些突破形成了前所未有的繁荣，人类平均寿命增加了数十年，显著地减少了工业化世界里的饥荒和瘟疫。但是，当橙色范式成为主宰之后，它也鼓励短期思维、公司贪婪、过度消费以及对地球资源和生态系统不计后果的开发。逐渐地，不管我们是强有力的领导者，还是低阶的雇员，都觉得这种模式是不可持续的。橙色组织无情的、没有魂灵的激烈竞争也使我们渴望更多。
4、绿色：家庭模式
后现代为我们带来了另一种世界观：绿色组织。绿色强调合作胜过竞争，追求平等、团结和宽容。在历史上，这种视角激励人们为废除奴隶制、性别平等而奋斗；在今天，它还帮助我们回击种族主义、同性恋恐惧症以及其他形式的歧视。绿色组织，包括许多NGO和诸如西南航空、星巴克以及康泰纳零售连锁店（Container Store）这样的公司，视社会责任为其核心使命，不仅仅为股东服务，而是为所有利益相关者服务，因为它们知道，这样做虽然在短期内付出更高的成本，但在长期却意味着更佳的回报。
绿色领导者重视商业中的“软实力”，积极投资于组织文化和价值观建设，强调教练、辅导和团队精神，认为它们的重要性超过橙色组织极为推崇的诸如战略、预算等“硬实力”。这种组织的隐喻是：家。每个人的声音都应该被聆听和尊重。你不能像对待机器的齿轮一样对待知识工作者。授权和平等主义管理是它们带来的突破。
遗憾的是，实践表明，授权和平等主义管理很难维系。人人平等常常导致隐形的权力斗争、占优的角色强占系统资源以及组织僵局。绿色公司、大学以及那些把平等主义搞过头的组织已近乎陷入争吵和党派之争的困局之中。成功的绿色公司维系着小心的平衡：既在培训和文化上持续投资以驯服传统的层级制，也提醒领导者和管理者谨慎地运用他们的权力，并且提升一线员工的技能。
今天，这些组织范式共存于世。在任何一个大城市，都能发现红色组织（游走在法律边缘的实体）、琥珀色组织（公立学校和其他政府机构）、橙色组织（华尔街和缅因街的公司）、绿色组织（价值观驱动的公司以及许多NGO）。
仔细看一个组织是如何运转的——结构、领导风格或任何核心的管理流程，你可以快速地猜出其主要的管理范式。就拿补偿来举个例子，公司是如何奖励成员的？在一个红色组织，老板在他们满意的时候才分享战利品，通过奖惩来“购买”效忠；在琥珀色组织中，薪酬与一个人在科层中的具体层级紧密相关（“同层同酬”），没有什么奖励和分红；橙色组织则为个体提供充分的激励，回报卓越绩效者；绿色公司一般进行团队奖励以鼓励他们合作。
5、青色：有机生物体模式
今天，还有一种组织型式，虽然数量尚少但在不断增加。领导者日渐形成下一个阶段的观念——超越绿色。他们洋溢着正念，管束自己的需求和本能的冲动，他们怀疑自己控制环境、追求功名、美貌甚至做慈善的欲望。他们拒绝制造恐惧，聆听他人的智慧和自己内心深处的召唤。他们发展出一种伦理上的互信，以及精神上的富足。他们以整体性的内在尺度来做决策，在为下一个组织范式做准备。它的颜色是青色的。
就像之前跃至新的管理阶段一样，新范式也有以下一些重要突破：
自我管理：基于“同伴关系”（peer relationships），青色组织能够有效运营，即便是规模很大，也是如此。组织成员在各自的领域高度自治，自己负责协调与他人的合作，由此建立起结构和职能。权力和控制深嵌于整个组织，不再与少数高层领导的特定职位绑在一起。
完整性：鉴于橙色和绿色组织仅仅鼓励人们展示自己狭窄的“职业自我”，青色组织鼓励人们开发其内在的完整性。它们创造这样一种环境：人们无拘无束地充分表达自我，为工作带来前所未有的精力、激情和创造力。
演化的目的：“这个世界希望从他们那里获得什么？”对这个问题的感知构成了青色组织战略决策的基础。敏捷实践——感知和反应——取代了机械的计划、预算、目标和激励机制。有意思的是，通过少聚焦生存底线和股东价值，青色组织反而会比竞争对手获得了更好的财务成果。