如何构建高效的研发管理体系---汽车研发体系培训

清雅轩

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　　课程背景
　　研发是一个企业发展的动力来源，但研发的高投入、高风险的特性决定，企业必须构建一套高效的研发体系才能发挥出这台发动机应有的动力。
　　构建研发管理体系是一个系统性的问题，必须从战略、人才、流程制度、人力资源管理等多个层面系统的思考和全面建设，只有如此才能真正达到高效的目标。
　　本课程的目的是向学员全面的介绍国际领先的研发管理体系，帮助企业了解如何系统提升研发效率。是学员在短时间内能够快速的找到自己企业研发效率提升的瓶颈所占，并带领学员一起探索解决之道。
　　学习对象
　　总经理/CEO、副总、研发总监、事业部经理、产品总监、产品经理、项目经理、流程体系管理部门、研发管理部、项目管理部等
　　课程目标
　　系统学习国际领先的、成熟的研发管理体系与方法
　　学习国际、国内知名企业的研发管理最佳实践
　　学习如何构建面向市场与价值导向的研发管理体系
　　学习推动创新文化与组织的变革与提升，营造创新氛围的方法
　　学习正确的研发创新之路，避免陷入创新误区
　　与著名专家交流产品创新的感悟，解决您产品创新过程中的困惑
　　课程内容
　　第一部分 研发管理体系概述
　　1.1：高效的研发管理体系有哪些表现?
　　1.2：中国企业研发管理现状与存在的问题
　　1.3：有快速、高质量、精准、低成本的研发体系吗?
　　1.4：产品与研发管理体系的进阶演进路线
　　1.4.1：PACE提供的五级进阶模式
　　1.4.2：每个级别的表现和主要特征
　　1.4.3：思考：评估您的企业研发管理水平处于那个阶段?
　　1.5：业界领先的研发管理体系简介
　　1.5.1：Stage-Gate体系
　　1.5.2：PACE与IPD体系
　　1.5.3：CMMI体系
　　1.5.4：敏捷开发体系
　　1.5.5：探讨：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用?
　　1.6：研发的高效需要系统性的解决方案
　　1.6.1：系统、完善的产品与研发管理体系架构
　　1.6.2：面向市场与价值导向的产品战略与规划
　　1.6.3：高效的产品开发流程与项目管理体系
　　1.6.4：任职资格体系与员工职业发展通道
　　1.6.5：适合研发体系的绩效管理与考核方式
　　1.6.6：知识积累、技术预研与产品平台建设
　　1.6.7：研发团队与人才梯队建设
　　案例1：IPD-CMMI等体系在IBM与华为等企业的发展与丰富
　　第二部分 如何实现高效的产品战略与产品规划——让研发体系真正做到面向市场与价值导向
　　2.1：产品战略、市场战略与技术战略
　　2.1.1：什么是产品战略?产品战略的内涵
　　2.1.2：使命、愿景、价值
　　2.1.3：产品创新战略的四个核心问题
　　2.1.4：产品创新战略的通用框架
　　2.1.5：案例：知名公司产品战略类型举例
　　2.1.6：平台创新战略
　　2.1.7：产品市场创新战略
　　2.1.8：技术创新战略
　　2.2：产品战略与规划的一般过程
　　2.2.1：理解市场(环境分析、竞争分析、自身分析、SWOT分析)
　　2.2.2：市场细分(产品市场细分的方法与维度、产品定位、产品价值设定)
　　2.2.3：组合管理(财务分析、战略地位分析、机会排序)
　　2.2.4：制定产品线的业务计划(单个产品线的产品规划与路标输出)
　　2.2.5：产品业务计划整合(多产品线之间的规划与整合)
　　2.2.6：产品规划的绩效与评价(产品线绩效衡量与评价指标)
　　2.2.7：案例：某公司产品战略与规划的制定过程
　　2.3：产品开发任务书(PIC)
　　2.3.1：案例：某公司产品开发任务书模板与样例
　　第三部分 如何构建高效的产品开发流程体系——高效流程必须具备的要素与经典模型
　　3.1：新产品流程(NPD Process)与影响流程效率的因素
　　3.2：经典的新产品开发过程模型
　　3.2.1：Stage-Gate
　　3.2.2：Phase Review
　　3.2.3：PACE
　　3.2.4：IPD
　　3.3：Stage-Gate & Phase Review模型简介
　　3.3.1：模型的核心思想
　　3.3.2：什么是“Fuzzy Front End”?
　　3.3.3：模型的核心步骤
　　3.3.4：如何做出“阶段决策”(Decision-Making)
　　3.3.5：各阶段决策的重点
　　3.4：PACE与IPD体系介绍
　　3.4.1：PACE的核心思想与七大要素
　　3.4.2：IPD的来源与演化
　　3.4.3：IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别
　　3.5：新产品开发过程各阶段主要活动与交付(PACE & IPD)
　　3.5.1：概念阶段的主要活动
　　3.5.2：计划阶段的主要活动
　　3.5.3：开发阶段的主要活动
　　3.5.4：验证阶段的主要活动
　　3.5.5：发布阶段的主要活动
　　3.5.6：产品生命周期阶段的主要活动
　　3.6：新产品开发过程的角色与职责
　　3.6.1跨部门的功能团队与矩阵式组织结构
　　3.7：案例：H公司的新产品开发流程与组织结构举例
　　第四部分 项目管理在体系中的地位与作用——构建高速公路的同时，驾驶技巧也要同步提高
　　4.1：产品线、产品族、产品与项目、项目群、项目组合的区别与联系
　　4.2：研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
　　4.3：研发项目管理的一般过程与规范操作
　　4.4：案例：如何看待高速公路与驾驶能力的重要程度
　　4.5：企业在研发项目管理中常见的误区
　　4.6：项目成功的标准与衡量
　　4.7：项目延期只是项目管理的问题么?
　　4.8项目的量化管理问题
　　第五部分 如何构建高效的研发组织与文化
　　——组织、文化和战略同等重要，高效的组织才有高效的运作
　　5.1：产品开发团队组织类型
　　5.1.1：功能型组织的特点
　　5.1.2：矩阵型组织的特点
　　5.1.3：自治型创新组织
　　5.2：定义跨功能团队
　　5.2.1：跨功能团队结构的运作规则
　　5.2.2：跨职能结构中，职能部门管理的职责
　　5.2.3：跨职能结构中，项目管理者的职责
　　5.2.4：高层团队的职责与运作
　　5.2.5：案例：IPD中PMT、PDT的构成
　　5.3：建立创新组织文化
　　5.3.1：组织文化的重要性及对创新的影响
　　5.3.2：组织文化的构成与要素
　　5.3.3：案例：阿里巴巴的六脉神剑与创新文化
　　5.3.4：案例：Google的企业创新文化与实践
　　5.3.5：案例：华为的企业创新文化与构建
　　第六部分 如何建立高效的研发人力资源管理体系——以人为本，需要具体的手段与方法
　　6.1：研发人力资源管理框架与模式
　　6.2：研发绩效管理方式(KPI与PBC结合的最佳模式)
　　6.2.1：研发绩效管理的特殊性
　　6.2.2：KPI方式的优点与局限
　　6.2.3：PBC(个人绩效承诺)方法
　　6.2.3.1：PBC方法的好处?为什么PBC方法更适合研发人员的绩效管理?
　　6.2.3.2：怎样实施PBC?
　　6.2.3.3：PBC的三个方面
　　6.2.3.4：PBC的绩效循环
　　6.3：研发人员的薪酬及激励策略
　　6.3.1：研发人员的薪酬结构特点与设计方案
　　6.3.2：研发人员的激励措施
　　6.3.2.1：物质激励
　　6.3.2.1.1：研发适合使用项目奖吗?——项目奖设置的利与弊
　　6.3.2.1.2：及时奖励的设计方式
　　6.3.2.2：非物质激励
　　6.3.2.2.1：如何做好员工的日常激励
　　6.3.2.2.2：常见的非物质激励手段(16种常用手段)
　　6.4：研发人员的素质模型及任职资格管理
　　第七部分 研发管理体系构建过程中的其它核心问题
　　——知识积累、平台建设、技术预研、能力建设、工具支持
　　7.1：如何通过技术开发与产品开发分离的异步开发模式，降低产品开发风险，加速产品上市?
　　7.1.1：技术预研与开发的一般过程
　　7.1.2：产品平台的管理与规划
　　7.1.3：产品共用组件(CBB)的管理与知识积累
　　7.2：如何通过并行工程，缩短产品开发流程的周期?
　　7.3：如何研发管理体系中质量与体系管理部门的关键作用
　　7.4：研发管理体系与IT工具的关系
　　7.5：研发管理体系与企业能力的关系
　　7.6：研发管理体系与部门能力建设的关系
　　7.7：人力资源部门在研发管理体系的构建中的角色与作用
　　7.8：案例：某著名企业研发团队能力提升与训练方案
　　第八部分 如何构建研发管理体系
　　8.1：构建高效研发管理体系的一般过程
　　8.1.1：第一步：诊断与差距分析
　　8.1.2：第二步：体系蓝图与流程、制度设计
　　8.1.3：第三步：试运行与优化
　　8.1.4：第四步：推广与持续提升
　　8.2：应该由谁来组织和牵头体系的建设
　　8.3：如何保证体系建设的成功
　　8.3.1：影响体系建设成功率的关键因素
　　8.3.2：在体系建设中，会有哪些阻力，如何客服
　　8.4：国内企业在研发管理体系建设方面的成功实践与经验分享
　　8.4.1：H公司的实践过程与经验
　　8.4.2：X公司的实践过程与经验
　　课程小结
　　1：答疑与互动
　　2：阅读推荐
　　师资力量
　　杨飞
　　中国培训网高级讲师
　　著名产品与研发管理专家
　　研发人力资源管理专家
　　中国产品创新管理第一人
　　西门子管理学院产品与研发管理类特约讲师
　　香港理工大学深圳研究院特聘专家讲师
　　广东省中小企业发展促进会特聘专家
　　浙江省企业技术创新协会特聘专家顾问
　　上海交通大学海外教育学院特聘专家
　　《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、品牌讲师
　　香港理工大学 工商管理硕士 工学学士
　　PDMA(美国产品开发与管理协会)会员

销售新手如何面对自己的产品不足
企业对于销售新人的培训，按照惯例通常都不会正面展开自己产品的“缺陷”，充其量只是把它变成产品的“特点”进行描述。当然这并不是一种否定，相反还有其积极的一面。而笔者今天所谈的是，销售新手在与市场不断的接触中越来越“了解”产品的方方面面，似乎是“混熟”了也就渐渐地认清了“真实”状况，或是在与客户的不断“较真”中，被客户给“说服”了。
        从公司的“高调”推荐，到“水落‘石’出”后的心理落差，成为销售新手们走向前方的一道“拦路虎”。这是很多销售新人不能在这个产品、这个公司乃至销售这个道上走下去的一个很重要的关卡。所以，对欲将销售作为长期职业来发展的新手们提个醒，这里是“事故多发地段”，需要我们谨慎对待。

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产品不足的类型与解析
        那么产品“不足”，在销售中我们到底该如何理解和面对呢？
        具体分析产品“不足”在销售中大概分以下几种：第一种是指产品的功能有缺陷，即目前产品功能不能够做到的，或与竞品或理想产品相比较存在不足；第二种是产品本身或性能存在负作用，因为要发挥正面作用而产生不良的负作用；第三种是产品功能和质量的未知区，就是对于一些负面的假设，无法用信息证明或看到事实论证，而不敢定论的；第四种是信息不对称造成的产品误区而定义的产品不足。


        第一种产品不足——产品有缺陷
        即产品功能目前不能够做到的，或与竞品或是理想产品相比较存在的不足。虽然有待完善和提高，但是作为销售人却不能忽视该产品本身应有的价值。任何一件产品都有它的时代价值或者定位价值，但其确实存在着很多缺陷，就如同第一辆汽车的诞生就存在很多不足和缺陷，愚蠢得很，人们甚至这样评价：就是用一种麻烦代替另一种麻烦。所以从某种角度来讲，世界上没有完美的产品，即使是目前最畅销的产品（当然也包括竞争产品）。如果你期待完美，那么你不适合在当下生存。因为我们不能等待，而是要活在当下，服务于当下，实现于当下。

        第二种产品不足——产品存在负作用
        因为要发挥正面作用而产生不良的负作用。这也确实会让人担心，因为这是我们销售的产品，说“伟大”些——我们要负责。但是我们要明白这一辨证关系，就是有优点必有缺点、有正面必有负面的事实。任何产品要发挥作用就会产生一定的负作用，就如同使用手机就有辐射、辐射低的信号又不足、用固定电话通信又不是那么方便，用电脑是提高工作效率了但却伤害眼睛，感冒药治感冒但是容易犯困打瞌睡等现象，在我们生活中已寻常可见。假如某个产品的负面作用被“消除”了，那么它将有可能出现另一个更大的“负作用”，那就是成本将会很高而一般客户将很难企及。所以，“负作用”永远存在，我们要销售的绝非是它的负作用，而恰是产品所产生的正面价值。

        第三种产品不足——产品的未知
        对于一些负面的假设，无法用信息证明或看到事实论证，而不敢定论的。这是销售新手容易犯的“特色问题”，因为刚上手对于很多突发和随机状况都缺乏判断标准，也就是常常说的没经验（无参照标准），加上对产品以及团队“刚认识”而缺乏信任，所以只要是未知的、没底的，事情总是宁愿往坏里想。加上客户的“不断挑衅”甚至是“追杀”，根本就没有顶住的本。尤其是在销售中，突发和随机状况多得是，而我们不可能总是一一向销售主管“请教”，只能埋在心里“繁殖”；或是我们“质疑”的问题太多而遭到主管人员的漠视，就会认为其在默认或心虚。其实是我们的心理出了状况，而不是“产品的未知”，因为上述的判断，同时又缺乏信任而造成。

         第四种是信息不对称造成的产品误区
         企业从一个广度视角开发和设计产品，而每个客户的个性化角度造成的产品不足；或是客户采用滞后的（老的信息）判断标准，或是采用过于超前的判断标准；或是客户从竞争对手的角度和提供的信息，对产品进行评价，都会因为各种信息不对称而存在误区；或是在推理过程中出现异样，而造成产品的不足。有时，就连我们销售人员本身与公司对于产品都会存在角度（信息）的差异，如团队里一个信息比较全面的老销售人员和我们销售新手对产品的认知都不同，这都缘于信息不对称，所以销售沟通中也就难免发生“冲突”。这就需要我们拨开纷扰、统一判断路径和澄清客户的采购目标。


销售人，真正需要面对的是什么
         不管怎样，只要我们自己心里先有了负面“定义”，那么无论是面对客户还是面对企业，最重要的是面对预期的销售结果，都会想得太复杂。其实，问题归根结底是我们的销售新手难过“良心关”和“信心关”的混合关。
        所以，对于“产品不足”的耿耿于怀，大部分原因事实上还在于“信心”，其中包括对未来的期待和目前环境条件的信任。因为是“新人”没有成功的经验所以感到“不安”，这可以理解但不能容忍，因为信心的意义就是在还没有成功的时候。如果是成功之后，谁都会有“信心”了，但这种信心已经不是那么宝贵了。人可贵的不是因为成功而自信，而是因为自信而成功。信心之所以宝贵，就是因为对还未达到的目标之确信和坚信。而很多人的习惯是：不做事的时候信心充盈，什么都敢想，而一做事时就总想着失败。越关注失败，就越失败。对于工作可以有梦想，但是不要抱有幻想，任何事物和机会，都充满着挑战和坎坷的一面。“理想状态”，需要的是我们的追求，而不是等待。而成功之前，重要的就是一份坚定的信心，若心力不够，行为就很难有多大多持久的力度。


客观的处理原则
        以上的客观分析，是希望销售新手不要以“小”失大，或以“假”乱真，而把销售人的能量都用在有意义的工作上。但无论我们怎样去定义和分析，产品不足是事实存在的。对此，我们还需要强调和把握以下原则：

       一是不欺骗原则。这是我们的基本道德，也是我们的职业责任。当客户问到产品不足时应如实回答，若是关乎客户的核心利益你还得主动告之。但回答和表述的性质你可以控制，把感性的东西描述的理性一些，而不是谈“缺”色变。告诉客户任何事物的正负两面都客观存在，真正的客户会被你的坦诚所“信服”。所以真正考验我们的不是产品的不足，而是我们对待它的态度。

        二是职务责任原则。即对于产品的不足，我们有必要向部门主管反馈，对于一些在部门达成的共识，我们有向企业产品部门反应的义务，但是这却不能成为我们自己停止脚步的理由，因为我们更多的还是要看到自己的责任和目标。这一点我们不能忘记，否则就犯了方向性的错误：我们的职业不是来挑产品的不足，我们的使命是运用产品的利益点帮助客户。既然是运用产品帮助客户解决问题和实现目标，我们就得想方设法去实现，使产品的利益点与客户的需求点实现最大的对接；当客户“想当然”的时候，我们就有必要帮忙指正，给出一些有价值的建议，以实现客户的消费和采购目标，而不只是做客户的“录音机”。

          三是定位精准原则。我们不仅要对客户负责，还要对产品负责，就是为产品找到好的“婆家”，这样才能谈得上对企业和自己负责。当面对太多的客户“鸡蛋挑骨头”，我们就要看看是否匹配错了“对象”，该客户的“需求”是否真的与我们的产品利益点对接。如果匹配错了，那么他们之间谁都没有错，而是我们这个职业“媒婆”错了。所以要做好产品的定位，精准好客户范围。


销售人的积极效应
       作为销售人员，最怕的莫过于掉进“不足门”，无论是单个客户的销售过程，还是你最近所处的销售阶段，如果你陷入这种效应圈，你会很难自拔，最后只有“‘退’一步海阔天空”。但是这里你有两种选择，一是被“唾沫”包围在其中淹死，还有一种选择就是运用“唾沫”。因为数落产品的不足而“唾沫横飞”，对于客户来讲是一种智慧的象征和情绪的舒缓。所谓“嫌货多是买货人”，所以你大可以先洗耳恭听。而你要做的是使客户真正爱上这个产品，因为一旦爱上了一件产品，他就会容忍产品客观的不足。所以不要一直关注产品的缺点，不要正面回答客户所提出的系列“陷阱式”问题，而要调频到强调产品的“魅力点（优特点）”，这样客户才会爱上你的产品。

         所以，我们真正需要做的是积极强化产品优势。如同洋快餐，虽然全球范围内抵制“垃圾饮食”，并列出其几宗危害，但并不能阻止它的迅速发展，因为其卖的其实是一种感觉、一种氛围和一种文化，虽然是餐饮服务，但是来这里决不是为了饱肚子，而是来享受“魅力点”——特别的氛围。“吸烟有害健康”每包烟上都会写，但是决不会成为香烟广告的主题意境，而倒是“男人”的感觉、“品位”的象征不断彰显。产品的优缺点（统称“特点”），都是因为客户的特定需要而客观存在。而我们要销售的是产品的优点（利益点），客户采购的也是我们产品的优点（利益点），这是不争的事实。


结束语
       无论是对于一个人、一件事还是一个物体，人们最容易看到、想到的或发现的总是“不足”，于是总会透过“缺点”来看问题，而对有益的优点则熟视无睹。所以，关注什么你就发现什么，发现什么你就会得到什么。如果你关注的是产品优点，那么你会更加爱自己的产品、自己的工作，你会发现自己的伟大，你得到的将是正面积极的工作状态；如果你关注的是目标，相信些许的不容易也就变得更小，直至不存在，同样你发现的将是为实现目标而出现的各种方法，得到的将是你所期望的目标。
        人类需要进步，生活需要提高，产品也不断更新升级，这是时代的潮流，需要消费者的挑剔和企业研发人员的钻研，而我们销售人的最主要工作是创造团队及自身的劳动价值和发挥产品当下的价值。