CQI-12 喷漆系统评估---汽车工艺类培训

清雅轩

课程介绍　INTRODUCE
三天课程　由于产品的高装饰性要求和零部件的耐腐蚀性要求，加之环保的压力,涂装生产厂家的涂装技术和涂装质量面临越来越大的挑战。北美三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）在其顾客特殊要求中明确提出了涂装过程控制要求。
美国汽车工业行动集团（AIAG） 的涂装特别工作小组，于2012年2月发布了涂装系统评估（Coating System Assessment） CQI-12标准，第二版。该标准定义了涂装管理系统的基本要求，提供了涂装制造过程审核共同的方法，以达成持续改进、缺陷预防和降低供应链的变差和浪费。第二版CQI-12除增加新的涂装工艺控制要求外，对第一版中提出的涂装过程的控制要求进行了明确和细化。
参加人员：
涂装工厂工艺审核员；
涂装产品与工艺设计师；
现场质量控制工程师；
生产管理人员；
负责涂装零件采购和供应商管理的人员（SQE）

预备知识：
有关涂装基础知识和生产过程的知识
ISO9001:2008或ISO/TS16949:2009质量管理体系知识
汽车行业的核心工具（APQPFMEAMSASPCPPAP）

课程收益
全面了解涂装系统审核（CQI-12，第2版）要求和相关技术标准的要求；
能够获得有效建立涂装管理体系的思路和方法；
了解涂层缺陷分析及对策
掌握运用过程方法有效实施涂装这一特殊过程审核的审核技巧；
提高对涂装产品和过程的风险意识。
全面理解CQI－12涂装系统的要求, 识别和满足顾客特殊要求；
获得有效实施CQI-12的方法和思路；
学习涂装过程控制的有效方法；
识别涂装过程失效模式并采取预防行动；
降低涂装产品的风险；
运用过程方法进行系统评估；
借助于AIAG推荐的方法和工具策划和改进涂装系统，从管理职责与质量策划、现场管理和物料处理等角度推进组织的整体提升。
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联系方式：
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2017年汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训2天
联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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课程大纲　OUTLINE
第一天
上午
0.培训项目说明
0.1培训师自我介绍
0.2培训时间安排、内容大纲和注意事项
0.3学员介绍：明确学员的培训期望
1.CQI-12简介
1.1 CQI-12是顾客特殊要求
1.2 CQI-12框架及结构
1.2.1　　范围
1.2.2　　涂装系统评估程序
1.2.3　　评估表和过程表
讨论1：顾客特殊要求
讨论2：CQI-12评估与TS16949认证
下午
2. 涂装基础知识
2.1涂装分类
2.2 涂装常用术语
2.3典型涂装工艺技术与应用
2.4 典型涂装工艺常见缺陷及原因分析
2.4.1涂装缺陷的分类
2.4.2分析及对策
练习1:涂装过程的主要特点
讨论3：用PFMEA对涂装过程进行风险分析
小结

第二天
上午
3. CQI-12过程方法运用
3.1 CQI-12与汽车行业过程方法
3.2过程风险分析工具
3.3　涂装过程具体的审核要求（过程表A-L）
A-预处理（水洗）/B-预处理（机械）/C-转化膜层（磷化、非磷化、铬酸处理、非铬酸处理）/ D-粉末涂装/　　E-喷漆/F-电泳/ G-浸、旋涂/　　H-自泳漆/I-固化/J-阳极氧化处理和硬涂层阳极氧化处理/K-设备/　　L-零件的检验和测试
练习2:比较各涂装过程
下午
4. CQI-12条款详解与案例之一
4.1涂装系统评表-管理职责和质量策划
讨论4:涂装过程标准化:XXX公司涂装控制计划

第三天
上午
4. CQI-12条款详解与案例之二
4.2涂装系统评表-场地和物料处理职责
练习3:评估证据查找
下午
5. 作业审核
5.1 作业审核概述
5.2审核要求与客观证据查找
练习4:画出作业审核流程
6.　CQI-11评估难点及对策
6.1 CQI-11运用过程方法的评估思路
6.2评估技巧
6.3 难点及对策
案例：评估过程中常见的不符合
复习总结、考试
结束

空降兵与企业的恋爱指南
中国的环境变化太快了！今年刘易斯拐点的出现，使得人口红利窗口即将关闭，企业原有的经营模式受到极大的挑战，高管们似乎有些hold不住，不论是在思想还是管理方法上都有些脱节和落伍。然而环境的变化既是威胁也是机遇，一个企业的崛起一定是抓住了战略性机遇。大多数民营企业想借此东风，在行业内迅速崛起，空降兵就成为他们快速输血、浴火重生的最佳方式。但理想与现实往往背道而驰，空降兵与企业之间本该浪漫的联姻似乎硝烟不断，明明是磁铁的两极，却相互排斥。如何消除矛盾，实现共赢，值得深思。

    企业“择兵”有道

    空降兵在原企业的成功，除了本身具有出色的专业能力，与原组织的企业文化、经营方式是分不开的。他们好比机器里的一颗螺丝钉，离开了原有的平台，能否发挥作用就成了未知数。然而多数企业却忽略了这一点，在急于为企业寻找出路的时候，陷入了更深的泥沼。所以企业应该择兵有道，才尽其用。

    一是“麻雀虽小，五脏俱全”。选择子公司的总经理，而非总公司的副总。总公司规模一般较大，副总往往只负责其中的某几个部门，这样的职能分工，虽然使其业绩突出，岗位工作能力极强，但却不利于“多面手”的培养；相反，子公司的总经理，虽然没有操盘总公司的经验，但是却对子公司每个部门的运作了如指掌，人、财、物、产、供、销一条龙样样精通，相较之下，子公司的总经理是更好的选择。

    二是坚守“1+1>2”原则。单独的空降兵很难在企业内部生存，不是遭到排挤，就是被老员工同化，并且企业长期的战略、市场研究、产品开发、供应链管理、财务决策分析、人力资源等方面的探索和积累，很难依靠某个人来实现，企业需要的是一个独立核算的单元，是一个完整的经营团队。比如广安集团就引入了一支“空降团队”，在生产、产品、销售等各个方面进行配套运作，取得了显著的成效。

    三是建立评价体系，不适合早“分手”。老板在引入空降兵时，往往要承受来自股东、董事、员工等各方面的压力，需要十分谨慎。初期，空降兵可先以公司顾问的身份咨询部分项目，待双方互相考察，达成互信后再签约。后期，建立适当的评价体系，如通过净利润来判断是否具有管理能力，通过增长率来判定是否能给公司带来发展前景。对于不符合标准的空降兵要尽快停止合作，以免滞后企业的发展。

    空降兵生存有方

    为什么要引入空降兵呢？是老板对现有管理层的否定！基于这个前提，空降兵成为现有管理层天然的敌人。

    大多数企业的员工反对变革，这也是空降兵难以生存的原因之一。他们已经习惯原有的思维方式、工作习惯，特别是一些元老级的员工，凭着自己资历深、根基厚，不喜欢新人来指手画脚，工作不配合还处处为难。再加上“空降高管”大多比较自负，新官上任三把火，使得民心尽失，冲突更加激化，改革无法推进。水土不服是空降兵的通病，但只要处理得当，便可海阔凭鱼跃天高任鸟飞。

    一是老板的信任。到最后空降兵会发现老板才是他最大的敌人。企业原有团队都是老板培养出来的，是带有老板“基因”的。当空降兵与“自己人”发生利益冲突时，企业老板往往相信自己人，使空降兵处于被动。只有老板给予空降兵充分的信任、足够的授权和支持，他的理论和思路才能得到充分运用，才有可能从根本上去解决企业的问题。

    二是一线市场的感悟能力。空降兵多数时候是匆忙上任，由于老板亟待看到结果，于是开始大刀阔斧的改革，直接拿一套流程或制度来改造企业。俗话说得好，重病不能下猛药。当你把别人否定的时候，别人也把你否定了。一个好的职业经理人，一定具备一线市场的感悟能力，所有的制度、程序和方法一定是来源于一线市场，凡是来自于一线市场被总结出来的结论，才是对基层和中层的管理人员最有效的，通过出现的问题，找到对应的方案，一条一条否定原有制度，这样的推进不仅切实可行，而且会非常顺利。

    三是做增量，而非存量；是融合，而非改造。事实胜于雄辩，只有做出业绩，才能证明自己存在的价值。业绩来源于新的东西，来源于增量而不是对存量的改造，存量是带有问题的，是很难做的，增量反而是没有问题的，是很好做的，谁能把增量做好谁就成功了。当别人缓慢增长或者零增长的时候，你增长了150%、300%，你还用去证明自己是对的么？此时，老员工也会产生危机感，慢慢靠拢过来，希望得到改变，防止自己被淘汰，渐渐地这些天然的冲突就会被融合，而非改造。

    空降兵绑架企业

    “企业大多用空降兵，一带就是一个团队，我们企业也存在这样的情况，并且被空降的销售部门绑架了！目前，整个销售部门，从高层到大区经理，在待遇和客户方面都在与公司叫板，完全不服从公司的管理。”某食品公司的总经理这样说道，这让他很苦恼！

    企业最担心的就是：“空降团队”掌握了大量的客户资源和企业内部信息，他们的集体离开可能会导致企业的资源流失和运行的瘫痪。其实事实并非如此，凡是做得好的企业，客户不会因为员工的流动而流失。客户更注重的是企业能否帮助他们创造价值，带来利润。俗话说得好，铁打的营盘，流水的兵，客户永远是属于企业和品牌的，不应把空降兵看得太重。企业应从三个方面入手解决此类问题：

    一、釜底抽薪。没有一个团队是铁打的一块，在这个队伍里面总有一些人员因为家庭、距离、生活压力等问题，愿意稳定下来，可以运用釜底抽薪的办法，把跟职业经理人关系一般的，且具有一定能力的人留下来，这样可以防止人员的大量流失，为企业的正常运作提供保障。

    二、引入新的空降兵。空降兵只有在自己出现问题的时候才会绑架企业。在没有退路之前，不会轻易抛弃企业。这就为企业争取了时间，企业可以引入一支新的团体与其对抗，也可以寻找出色的职业经理人接手原有团队。

    三、“快速复制”模式。此方法针对产业链型企业非常有效。“空降团队”在产业链上的某个领域进行运作的同时，企业积极地研究其管理的方法和理念，快速复制到上下游的其他领域，达到各部门同时发展，使得其他领域创造的利润甚至比“空降团队”创造得更多，这样就有效遏制了“空降团队”的自负心理，产生危机感，无法绑架企业。

    自己的员工，别人的空降兵

    大多企业都存在这样的问题，以前公司的员工成了同行的经理，公司变成了空降兵的黄埔军校。虽说品牌、产品、客户都是公司的，但人员的流失、新兵的招募等一系列的问题都使得企业难以承受。

    基于此，一家企业采用了一个“三对三政策”来防止员工跳槽和大客户流失，即财务对对方的财务，技术对对方的技术，销售对对方的销售。因为业务员和客户的关系是最危险的，形成三对三的关系，只要有一线关系就很容易把客户找回来，这既防止对方的人跳槽，也防止自己的人跳槽。

    用内部创业代替外部创业是许多企业现行的做法。天福集团旗下的大福茗茶，现有上千家店，有一半的店是公司直营，有一半的店是店长占一半的股份；在印刷行业，为了防止营销人员掌握大量客户资源后跳槽，企业也往往采用这种开分店的方法，这样既给了他们自己创业的机会，同时也把客户资源留在了公司。但有一点值得注意：一定不要把股份放在总公司。总公司年底分红，即使高管跳槽，也可以取得收益，此时老板就成为空降兵的超级打工仔。放在子公司效果就大不相同，高管跳槽时必定考虑到自己股份的问题，跳槽概率明显减少。

    此外，增强企业对员工跳槽的免疫力也是非常重要的，深圳的一家上市企业通过内部流动来增强免疫力，即使业务员不跳槽，企业也要对其进行适当的调动。管理模式是建立在业务员是流动的基础上的，最后发现，客户对员工流动适应了，员工的跳槽也对企业几乎没有影响，甚至还能调动员工的积极性，大区经理走了，省级经理就有了晋升的机会。

    总之，引入空降兵，势必会产生摩擦。空降兵不是孙悟空搬来的救兵，不能瞬间妙手回春，企业切勿病急乱投医，而应首先注重内部人才的培养，努力打造学习型企业的同时，把握好招聘空降兵的时机并实施科学化管理；空降兵则应摆正心态，从心理素质、人际沟通、学习能力等各个方面做好充足的准备来应对挑战，尽快融入企业，淡化“空降”色彩，提高存活率的同时，为企业带来新的生机！