六西格玛绿带（6天）--汽车质量类课程培训

清雅轩

课程介绍
简介和定义阶段（第一天）
简介
何谓6 sigma
6 sigma方法论介绍(DMAIC, DMADV)
6 sigma人才的培养
GB作用
BB作用
Champion作用
PROJECT选的基准
Big Y的想法
定义阶段的任务
如何选择和确定项目
如何分析项目─使用选择矩阵
6 sigma方法论十二个步骤实例说明
MINITAB界面说明以及基本操作说明
档案功能介绍，
minitab的档案类型说明
各种档案类型的打开以及存储
编辑功能的介绍
复制、剪贴等功能
数据处理功能
合并、堆叠、计算器
行计算、列计算
编码转换
窗口功能说明
数据收集和图表工具
数据收集计划
何时收集数据
收集什么类型数据
确定样本量
怎样收集数据
在那里收集数据
怎样记录数据
图表工具
柏拉图
直方图
箱线图
点图
时间序列图
散点图
测量阶段（第二天）
描述性统计
什么是统计学
过程变差
总体分布
描述性统计
集中趋势的衡量
变异性的衡量
基础测量系统分析
如何决定分辨率要求
计量型R&R分析
计数型R&R分析
M阶段MINITAB练习
过程能力分析
如何选择评价指标
DPU, DPMO, RTY, Cp, Cpk, Pp, Ppk, Zbench
制程能力分析(含计量型NORMAL(正态分布)能力分析，二项分布能力分析，POISSON能力分析)
MINITAB的制程能力分析操作练习
分析阶段（第三天）
寻找原因
因果分析
因果分析的原则
集思广益
因果图
亲和图
集体投票法
名义群体法
选择矩阵
失效模式和后果分析
什么是FMEA
实施FMEA的路径
FMEA的步骤
FMEA练习
常见统计分布
三种统计分布
正态分布
二项分布
泊松分布
利用MINITAB进行分布练习
样本分布与置信区间
点估计和区间估计
中心极限定理
样本量确定
计数型数据样本量
计量型数据样本量
T分布
分析阶段（第四天）
如何验证分析结果
假设检定
1t test
2t test
Pait t test
1 variance test
2 variance test
1p test
2p test
1 poisson test
2 poisson test
ANOVA(方差分析)
如何揭示Y和X之间的关系
一元回归说明
最小二乘法估计
线性关系检定
回归系数检定
一元回归的MINITAB操作练习

改进阶段（第五天）
如何确定项目改进的优化方案(应用DOE)
DOE基础说明
DOE基础术语说明
因子
水平
试验单元与试验环境
模型和误差
主效应，交互效应
实验三原则:随机，重复，区组
DOE类型说明
单因子试验设计
全因子试验设计
部份因子试验设计
练习:利用弹射器完成实验设计
控制阶段（第六天）
控制阶段基本任务说明
如何的保持过程长期稳定
SPC原理说明
正态分布
控制界限的计算和其相应的意义
波动的来源：普通原因、特殊原因
SPC取样以及分组的重要性
控制图的种类：解析用和控制用
控制图类型如何选择
控制图的八条判异准则
Xbar-R图的做法
Xbar-S图的做法
单值移动极差图做法
P图的做法
np图的做法
c图的做法
u图的做法
如何巩固项目成果并持续改进
文件化
标准化
控制计划CP
现场的管理(目视，5S)等
如何结束项目
绿带实例项目说明和介绍


讲师介绍
张涛 先生
★ 高级咨询师/高级讲师
★ 北大光华MBA
★ 六西格玛黑带
★ 六西格玛黑带课程讲师
★ 精益专家
★ 多年欧美企业工作经历，历任质量经理、工程质量经理、采购经理、质量总监、运营经理。
★ 服务范围涉及材料机械、电子通讯、化工等行业，深谙项目管理、运营管理、质量管理、持续改进的管理理论及相关技术。
★ 多年咨询及培训行业经验， 通过管理体系和持续改进的方法已经成功的指导了多家当地和跨国公司走向追求卓越的道路。经张涛先生培训并指导对精益六西格玛项目累计收益超过千万元。
★ 具有丰富的实战管理和培训经验，浓缩数百家企业的内部培训经验，总结出一套行之有效的培训体系。培训方式幽默、互动、以“轻松之中，有所感悟”的授课风格，深受企业好评。

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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相关文章：
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如何用人之善用优缺点的人
俗话说：“金无足赤，人无完人。”再完美的人也都会有缺点。作为中层领导，发扬员工的长处固然正确，但是能够从员工的短处中挖掘出其长处，由善用人长发展到善用人短，这才是用人的最高境界。而且，善于使用员工的短处，这不仅是一种态度，还是一种能力，更是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。
    清代将军杨时斋的用人故事直到今天还被人所称道。他认为军营中没有无用之人：聋子，安排在左右当侍者，以避免泄露重要军事机密；哑巴，派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；瘸子，命令他去守护炮台，坚守阵地，因为他很难弃阵而逃；瞎子，由于听觉特别好，就命他战前伏在阵前窃听敌军的动静，以担负侦察任务…．
    此故事虽有夸张之嫌，但却诠释了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用的长处。古人尚且如此，作为当今的中层领导，更应将员工的缺点融人到自己的管理之中，使缺点变优点。
    有位中层领导，他也像古代的杨时斋一样，十分善于使用有缺点的员工。例如，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，工厂效益成倍增长！
有位专门从事人力资本研究的学者说：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”此话既有新意，又富哲理。
    可见，对于员工的缺点，中层没必要十分在意，给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，就能让缺点变优点，使下属表现出旺盛的工作热情，从而成就一名出色的好员工。
    聪明的中层领导绝不会用静止的观点看待下属，辩证唯物主义告诉我们，事物是运动、变化的，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。具体来说，可从以下两方面进行努力。
    一、扬长避短
    扬长避短是中层领导用人的基本方略。对一个有缺点的人来说，有的  人眼中看到的是一个满身是短处的人，而在有的人眼中看到的则是“短中  有长、缺中有优”。清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知  人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”如果大才、小才、奇才、  怪才被自己用这样的“见长之术”研究一番，那么，就会有很多人才被  发现。
    所以，聪明的中层领导要知道，在不同的情景和条件下，长与短都会  向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。所以，在用人时要  容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用他们的长处弥补短  处，使每个人都能发挥专长。
    从某个角度看是人的短处，但在另外的用场就变成了长处。一般人看  来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长，即所谓“尺有所短，寸有  所长”。所以，对待不同类型的人，中层领导应当采取不同的用才之道，  进行合理的工作调配，使其短处转化为长处。
    二、放大员工优点
    可以说，现实中那种只有长处没有短处并且具有种种才能的下属是不存在的，渴望拥有此种员工的想法也是不切实际的。其实，人的短处和长处没有绝对的界限，短处之中蕴藏着长处。有的下属性格倔犟，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的下属办事缓慢，效率偏低，但他同时往往有条不紊，踏实细致；还有的下属性格不合群，经常我行我素，但他可能有创新意识。因此，作为中层，需要具备一定的“火眼金睛”，看到员工身上所具备的优点而非缺点，并将这一优点用“放大镜”放大。这样，你看到的也许是另外一个“完美”的下属。
    小刘是一名中层领导，他手下有一位员工总喜欢吹毛求疵，这也不好，那也不行，看什么都不顺眼。小刘开始的时候觉得遇到这样的下属真头疼，但是后来他却改变了想法——“再好的企业，员工总有自己的看法，对环境、条件的不满，发发牢骚也难免。”同时他也发现，这个员工虽然爱牢骚、挑刺，但是却敢于坚持原则、勇于创新。于是，他便安排这位员工去当产品质量管理员。结果是，这位员工不断放大自己的优点，逐渐隐藏自己的缺点，于是就表现出了旺盛的工作热情，成了一位出色的员工。
    可以说，这是一个典型的放大员工优点的案例——中层领导看到员工身上的优点，并加以放大、利用，感染了员工用同样的方法放大自身的优点，隐藏自身缺点，从而成就了一件双赢的事情。
    美国当代著名管理学家彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。总之，在用人时做到善于发现、利用员工的缺点是高明中层的高明管理方式。