战略人力资源管理---汽车人才课程

清雅轩

【老师介绍】
张老师 Robert
清华大学国际工商管理（IMBA）专业硕士，曾任欧洲最大的管理培训公司专职讲师，目前担任人力资源、领导力与通用管理领域专职培训和咨询顾问。
在其超过15年的职业生涯中，张先生分别从事过咨询、物流、汽车、建材与房地产等各种不同的行业，分别从事过战略与人力资源、企业高级管理、咨询和培训等工作。陆续担任咨询顾问、人力资源部高级经理、集团战略与人力副总和总经理等中、高层管理者职务和专职咨询与培训顾问等。服务的企业包括民营、合资和外商独资公司。其间张先生积累了丰富的企业管理工作经验。
张先生有着丰富的管理实操经验，他主讲的培训课程系统、可操作性强。作为专业讲师，曾为很多不同类型的公司做过咨询和培训。尤其是张先生思路清晰、逻辑严密，在课程讲解过程中，能将其多年的人力资源与企业管理方面的实际经验，与理论巧妙结合、融会贯通，行之有效的对学员进行针对性的指导和帮助。
【课程收益】
一个公司要想在经营业绩方面获得突破性发展，并且持续倍增，人是其中至关重要的因素，如何做出关于人力资源管理的战略决策，从而保证公司业务目标的实现，是各级管理人员持续关心的话题。本课程从各个关键决策点进行讨论，利用先进的管理理念和模型，给你提供决策的思路，为您的成功助一臂之力。

【课程对象】
公司董事长、总裁、人力资源副总、总监、主管等对公司总体人力资源政策产生重要影响的人士

【课程大纲】
1. 战略人力资源管理概述
•人力资源面临的挑战
•什么是核心能力
•企业核心能力的四个特征
•企业核心能力的来源
•核心能力与人力资源管理的关系
•人力资源管理的新定位
•战略人力资源管理的本质
•人力资源管理的演进
•战略人力资源管理者的素质模型
2. 人力资源管理的战略思维
•成为战略人力资源管理者的四个关键转变
•战略管理概要
•企业战略的管理过程
•企业的战略分析：PEST分析；PORTER的五力分析；SWOT分析
•企业内部环境分析
•企业战略的选择评价：波士顿矩阵；通用/GE矩阵
•企业的使命与战略目标
•企业战略的类型识别：稳定发展；发展战略（一体化、多元化）；防御战略
•竞争战略：成本领先、差异化、集中化
•职能战略
•企业战略实施与控制
•人力资源如何配合企业战略
•麦肯锡的战略的三个层面理论
•行业特点研究：价值链（VALUE CHAIN）分析
•两类业务模式及所需人才特点
•企业发展的周期性：产品的生命周期曲线；组织的生命周期
•组织变革的阶段及特征，两种典型组织变革方式对比
•人力资源策略与企业成长的关系
3. 基于战略的人力资源职能管理
•战略人力资源管理的整体实施框架
•战略描述与战略分解
•战略分解与绩效管理：平衡计分卡介绍
•战略地图介绍及人力资本的准备
•人力资本的管理模型：QCP模型
•战略核心型组织的五大法则
•胜任力模型
•人才的使用：人力资源的分类矩阵模型
•人力资本的保值和增值
•领导人才的人岗匹配：三类领导岗位及其特点
4. 人力资源成为战略性业务伙伴
•SBP模型（战略业务伙伴模型）
•SBP的四个概念
•三类工作：战略性、策略性与事务性工作
•需求层次：业务、绩效、工作环境和能力需求
•缩小差距器：Gap Zapper
•将业务需求转化为人员绩效需求和HR举措
•GAPS模型:四种问题的概括
•识别真正的客户
•与客户建立合作伙伴关系
•识别战略性合作机会并开展合作
•影响业务战略和方向
尾声：VUCA世界的挑战以及对人力资源管理者的应对
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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如何用人之怎样用内行人
做最好的中层：懂得如何正确用人06(外行中层照样会用内行人) 在如今的企业中，中层领导正确用人对一个企业的兴衰是十分的重要。但是，如果你是一个“门外汉”，也能够如此自如地用好内行员工吗？ 张锐是位“海龟”，任公司销售部门经理。公司原本以为，这样一个高学历、有见识的“海龟”，管理一个部门应该是件轻而易举的事情，但是万万没想到的是，他上任后刚半年，公司的销售业绩直线下降！为此，公司上下一片怨声载道。 原因在哪里？经过一段时间的调查发现：张锐虽然受过高等教育，但是由于不熟悉中国市场，在没有弄清楚事实的情况下就命令员工做这个、做那个。有时部门员工都觉察他的决策有问题，当向他反映时，他振振有词地说自己是从海外回来的，自己知道怎么做；不仅如此，他还任用平时不熟悉业务的人员担任重要工作，而让销售业绩好的员工窝在办公室做业绩统计……为此，部门的两个销售“尖子”受不了他的这种管理手段，跳槽了。 这里，张锐的失败在于，他作为一个外行领导，没有用好自己的内行员工，从而导致业绩的下滑、人员的流失。如果他能够掌握一定的方法，完全可以领导好内行员工的。那么，都有哪些用人方法呢？ 一、具备鉴别对错、好坏的能力 作为中层，“外行”不可怕，可怕的是没有识别错误、好坏的能力，这不单是指对公司方案的识别，对下属能力的识别也十分重要，因为牵涉用人正确与否。其实，只要拥有这一能力，同样能做个出色的“外行”领导。 众所周知，汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者军队总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。 后来，刘邦曾经如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（子房为张良的字）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”二、要有包容的心态和胸怀 作为一名“外行”中层，在使用自己的“内行”下属时，包容的心态和海纳的胸怀相当重要。正如“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权力”一样，只有做到“不打棍子，不扣帽子”，才能让“内行”下属最大限度地发挥能力。即使下属的意见和建议在你看来是异端的思维和言论，仍要加以倾听，听取不同的建议。另外，一名聪明的外行中层是不会动用自己“狭隘”的心思的， 即使下属某方面能力超过自己，也依然能够大胆使用，可以说，这样的中层才能促进企业进步，也才能受到下属的欢迎。作为中层，必须要保证群体里有真正的掌握真理者。不然，可能会出现一万个臭皮匠也不能顶一个诸葛亮的情况，这样最后的结果便会毫无意义了。 三、必须尊重“内行”下属 不可否认，内行和外行之间总会存在一些摩擦，这是不可避免的。但是作为外行中层，不可总抓住下属的“小辫”不放；总是挑内行下属的不足；更不可一天到晚干预下属的工作计划、流程等。要知道，作为内行员工，他知道自己该怎么去做。有时候，越是自己有毛病的人往往越会不断挑剔他人的毛病，殊不知，自己身上的缺点其实更深、更多。因为当你把精力集中在观看他人的不足时，却往往没有时间认识自己的不足！所以，不管下属做的事在你看来是多么的愚蠢、无厘头，都给它一个可以存在的理由，因为你是外行，下属是内行，你必须要尊重他！ 四、创造健康、良性的环境 在大部分的企业里，员工都是看着上司的脸色行事，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是“一言堂”。因此，中层领导要努力给下属创造一个敢于说真话、发表真实意见的环境。要知道，一群“捣浆糊的内行”和一帮“打太极的内行”肯定是不会得出什么内行的结果的。 对中层而言，外行并不可怕，外行也有自己的专长——具有管理和领导能力。所以，面对如今外行领导内行已成为一种普遍现象的事实，中层一方面可努力让自己成为“内行”，另一方面要发挥自己的领导用人能力，只要运用得当，一样可以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”！