制造企业项目管理培训【汽车零部件/工业产品】--汽车工艺培训

清雅轩

培训讲师　　敖老师
·美国项目管理协会PMI认证 PMP项目管理专业人士
·中国节能集团、中材科技、中国通信服务集团合作项目管理顾问
·微软Project项目管理软件专家
·中国知名项目管理应用实战专家
项目管理资深专家，项目管理高级讲师、EPM企业项目管理实施咨询专家,微软project项目管理软件专家。曾在某上市企业担任高级项目经理，参与多个项目的建设、咨询和业务流程改进。在项目管理理论、方法、工具、实践方面具备丰富的实践经验，精通项目管理工具及项目管理软件，多年项目管理实 经验，为多家跨国企业、工程及制造业企业讲授项目管理课程，并作为咨询顾问帮助国内外多家全球500强企业、汽车、电子、机械制造等企业建立和建立实施EPM项目管理系统，具有大量企业应用实践，为国内大型企业及50余家整车及零部件配套企业提供汽车及零部件项目管理培训，受到高度好评。
典 型 客 户
三一重工　一汽物流　　一汽塔奥金环 一汽富维 一汽国际物流　华阳汽车多媒体、欣阳塑胶、新伟祥工业、内配股份、万都底盘、康明斯 东风朝柴 北汽福田、邦迪管路、三星电子 海马汽车、鑫耀机械　科力远 江森富维、长华汽车部件、方科汽车部件　富奥-石川岛增压器、好帮手、长春轨道客车、陕西飞机设计院、长城华冠、长春汽车、奇瑞技术中心、迈瑞利动力、格劳博机床、劳士领汽车部件、比亚迪汽车、菲亚特 西门子 华泰汽车座椅、博世汽车　史密斯、大陆汽车电子、·大唐电信　庞巴迪　柳机动力　万源翰德汽车密封件、星泰汽车模具、富维江森、正泰集团、陕西汽车集团、柳机动力、青特集团、内配股份、新伟祥、舍弗勒、高田汽车电子、方科汽车部件、本特勒汽车系统、塔塔汽车零部件、延峰百利得、一汽蓝迪 、五征汽车、长春凯世曼铸造、青岛卡拉罗工业、长城汽车、穆勒集团、厦门科密国际、一汽东机工、本特勒、东风商用车、舒尔电子（苏州）有限公司、本特勒、观致汽车、广汽乘用车、福田康明斯

课 程 背 景
随着制造产业高速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和整车厂对于性能和成本优化的要求，为满足市场及客户要求的更新换代的市场生命周期的日益缩短，面临的项目越多，例如增加新品、产品改型、国产化、成本优化等、除保持常规生产外，越来越多的业务需要面向项目化管理，在每一个项目运行过程中均需要项目管理者能够充分协调资源，严格执行的交付时间限制，项目的有效运行，需要进行详细的计划安排、实施与跟踪、多部门的沟通协作、风险控制等，以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功，满足客户及企业发展要求。
而制造企业的面临日趋紧迫的项目管理要求，如何能够高效且保证质量的完成，成为制造企业关注的问题。
　 -新品开发前期策划不足，致使后期更改不断
　 -没有真正有效利用FMEA防止问题的重复发生和没有采取主动风险控制，使得项目人员变成了救火队员
　 -缺乏有效的计划和进度控制工具，拖期现象普遍，无法对工作进展和延期做出预警和有效分析
　 -项目经理、产品经理、研发经理在项目管理能力方面的明显薄弱、项目管理意识欠缺
　 -项目也会成功，但是不是“管”出来的，往往是“赶”出来的~
种种问题摆在汽车及零部件企业面前
欧美先进的汽车制造工业按照汽车领域相关标准对其供应商提出了严格的项目质量及项目过程管理控制的要求，促使国内汽车零部件合资和民营企业必须提升项目管理水平才能满足客户从概念-设计-样品-量产等阶段的要求，提升企业竞争力。
本课程重点面向汽车及零部件、工业产品制造企业项目经理、职能经理、技术团队、品质等核心骨干组员，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并指导梳理和优化现有项目管理流程，建立企业的项目管理环境，有效地实现项目计划、运行和控制体系。


　课 程 目 标
◇学习项目管理的体系，掌握项目管理目标、进度、成本、风险、沟通的管理方法，用项目管理工具和方法实现制造企业项目管理；
◇通过汽车行业案例实践和互动全面了解从项目立项-样件-PPAP全过程项目管理要点，掌握项目管理关键方法；提升项目相关人员对汽车行业项目管理的认识和项目实战能力
◇将项目管理的方法用于日常的技术和管理工作，提高对工作和资源的安排效率，使项目相关部门的工作更加有效的协作。
◇推动和提升企业按项目化管理的能力和认识，引导改善企业项目管理体系建设中的不足，提升竞争力
◇学习欧美汽车工业质量标准中相关对汽车及零部件企业项目管理计划、职责、控制的相关要素

　课 程 大 纲

第一部分：项目管理体系与汽车行业项目管理
　　　　　 掌握项目管理的核心概念，建立企业统一项目管理语言，明确项目的运行方式和项目经理的职责及要求
◆项目管理框架
-汽车企业的项目与项目管理
-讨论：哪些工作适合运用项目管理
-项目成功的三要素
-项目管理的目标和过程
-项目管理的关键要素
-项目管理九大维度
-项目管理的最佳组织和控制过程
-汽车零部件供应商产品开发项目的分类和特点
-汽车产品开发项目的成功因素：研发能力/有效的过程管控
-APQP汽车产品开发阶段划分与项目生命周期管理
◆项目经理的选择与职责要求
-项目经理的职责和素质要求
-汽车及零部件项目经理的工作职责及范围
-VDA中对项目经理的职责要求
-角色转变-如何做好项目经理
◆汽车行业的相关项目管理及质量标准
-德国汽车工业项目管理VDA
-产品质量前期策划APQP
-产品前期策划对项目的影响
◇课堂研讨及案例：
1、 从启动到SOP-汽车产品开发的生命周期划分

第二部分：项目的立项与启动管理
　　　　　-掌握项目初期阶段，项目经理如何有效规划和组织项目，确立项目目标和进行前期准备工作开展
◆项目立项
-项目前期可行性分析
-项目评估、平衡和优先选择的方法和流程
-需求的分析、分解、功能展开
-项目的提案、与决策过程
-项目选择工具-决策树
-选择项目经理
★案例分析：应用分析和选择项目
◆项目启动
-项目启动阶段主要工作
-项目需求分析与功能分解
-规划与确定项目目标
-项目启动准备阶段的管理要素
-项目的约束和风险
-项目任务书
-项目启动会
★项目小组练习：（二者选其一）
*某项目开发项目任务书
*某企业的降成本或质量提升项目启动会
第三部分：项目的前期策划与有效规划
　　　　 -采用制定项目管理计划的核心流程，综合目标、交付成果、工作责任及要求、时间等，有效计划是项目控制的基础
◆项目的目标和范围管理
-项目范围规划：目前项目的边界
-项目目标与目标分解
-企业项目管理工具应用：OBS、CBS、WBS
-详细范围定义：WBS工作分解的方法运用、流程及实例
-工作分解结构WBS的运用法则
-有效设定控制目标：里程碑计划
-汽车部件开发的多级控制节点
-项目里程碑节点评审控制的关键点
-目标责任矩阵RAM-明确划分各阶段的职能部门的有效工具
◇实战演练
小组实战演练：
制造企业项目WBS工作分解（对从样件到量产的全过程规划）
◆有效的项目进度控制计划
-从样件到SOP量产：零部件开发项目计划
-里程碑计划：车型开发节点、零部件开发进度节点
-项目计划编制管理的核心要素
-活动定义：活动分解、控制的细节到哪里-如何算分解到位
-活动排序：如何开展工作？工序关系与流程
-时间估算：经验估算、基于工作量估算
-计划评审技术。
-项目视图：网络图、甘特图、里程碑图、跟踪图
-控制进度延误的有效方法：赶工；快速跟进；
-项目进度优化的工具：CPM关键路径、关键链分析
★项目小组演练：最佳的项目计划
★案例：优化工期的最佳技术应用如何通过关键路径进行计划优化
★项目管理工具实战演练：应用 project制定项目进度和资源计划
第四部分：项目的有效组织与项目团队
　　　　　-有效地组织团队，管理团队，实现项目工作的开展和成果实现，合作高效的团队推动项目成功
◆项目组织环境
-项目管理的组织形式（职能型、项目型、矩阵型）
-不同项目运行的组织模式选择和对项目的影响
-如何选择合适的项目组织模式，职能型和跨部门、强矩阵项目组
-弱矩阵/平衡矩阵项目组织在零部件开发中运用
-项目经理/工程师与职能主管的角色分析
-项目管理部（PMO）的主要职责和在项目过程中的管理机制
-案例研讨：
1、制造企业项目组织选择的利弊
2、弱矩阵模式下项目经理的工作开展
◆整合项目资源-跨部门项目小组
-你需要什么样的团队成员？团队成员会跟你很好配合吗？
-马斯诺理论与团队分析
-项目团队组建及规则
-高效项目团队的特征
-项目不同阶段的团队领导模式
-规划项目资源需求
-项目资源计划-让安排更有效
-典型跨部门项目团队中的决策分配
-多项目环境下的资源的协调与平衡
实践与案例：
组建跨部门项目团队及职责分解
第五部分：项目风险管理
　　　　　-项目风险管理的方法，可以帮助项目经理有效规划，保障项目更好的实施并克服困难
◆项目风险管理
-案例分析：汽车项目的风险分析在管理中的作用
-风险识别，项目中潜在的风险
-识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、风险识别表
-风险定性分析、-风险定量分析
-FEMA分析与风险管理
-仅仅是供应商的问题吗？如何加强管理外部风险
-成功实施的保障-项目管理中的风险
-如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划
-问题解决和决策的选择-决策树
-制定项目风险管理计划
★ 案例与实战练习：
-汽车零部件项目常见风险的识别与应对
第六部分：项目实施过程的有效控制
-进度延误原因是什么？延迟、成本超支、还是技术、质量问题得不到解决或返工？项目经理要掌握项目预警和控制方法、动态管理
◆项目监控与分析
-正确的项目控制观
-在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功，要依靠什么？
-项目各阶段的目标管理
-项目控制与PDCA
-进行项目控制的必备基础
-监控什么：状态分析与偏差识别
-监控和管理项目的风险与问题
-常用进度纠偏措施：赶工、协调、快速跟进
◆项目实施-控制方法
-控制的方法、对象与过程
-开发阶段中的风险控制
-项目阶段的过程控制与里程碑管理
-项目实施阶段的的更改控制
-项目计划的调整和纠偏
-项目检查和项目绩效
-项目绩效与状态报告
1、基于费用与进度的综合报告：挣值分析的方法与应用
2、项目状态报告
◇项目计划和执行总结
第七部分：项目的沟通管理
　　　　-沟通不仅是一种个人技能、更是项目推动的关键、项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通
◆项目干系人管理
-识别项目干系人
-干系人影响的矩阵分析
-评估对项目的影响
-组织和管理项目干系人
-项目管理中的内外干系人分析（交付顾客、供应商、企业内部协作部门）
◆项目协作沟通
-沟通的基本概念
-汽车零部件常见项目沟通问题
-项目经理面临的沟通渠道
-沟通方式和方法选择
-项目中的冲突管理
-有效沟通的渠道和方法
-建立项目沟通计划
-项目会议：启动会
-制造项目中的常规沟通和节点沟通
◇互动游戏：面向管理层-项目经理-项目团队、客户的有效沟通演练
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
手机：13038325513
微信号：cartech8_cq
QQ:542334618
邮箱：qchjl_admin@126.com
重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
网上自动报名系统，报名后我们会主动联系你：
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合理授权之避免授权误区
授权是中层领导者不可回避而又十分重要的问题，既是对中层的考验，也是必须学会的一门艺术。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”是每位中层渴望达到的授权境界，只是由于在授权中存在一些授权误区，授权行使起来麻烦多多。那么，中层在授权时都存在哪些误区？又如何从这一错误的“死角”中走出来呢？
一、授权时常见的十大误区
1．不当的“人情昧”
    即使有些中层正忙得焦头烂额，急需下放权力，但是由于担心员工也像自己一样忙碌，怕搅乱他们的工作计划，因而不忍心给他们施加更多的工作压力。这看似为员工着想，但是这种不当的“人情昧”只能让自己陷于无头绪的忙碌之中，也无法让员工真正体会到完成上级授权给自己的任务时的乐趣，更别提会激发出员工内在的潜能了。
    2．授权时不慎重
    这样的中层在授权时往往过于随意，仅以个人好感而非对接权人所具备的能力等事实去慎重挑选接权人，或者从平衡组织内各派权力出发挑选接权人。在他们看来，这样的被授权者对所授权任务的内容、可能出现的问题及相关的工作要求已经熟悉，不需要一一交代，也能出色地完成任务。殊不知，这样做的结果只能是：任务完成得十分缓慢而且效果并不理想。
    3．授权后不公开
    中层领导要知道，授权的目的就是要让工作更好地完成，而这一任务的授予必定涉及其他人。这就要求授权不能在“真空”中完成，而应让相关的人都清楚授权已经发生。否则，就可能引起不必要的冲突，而且还会降低下属完成任务的可能性：
    部门经理张明最近比较闹心。他正在无奈地向同行倾诉：“我的助手小王，做事真是没效率。一天我给他一项任务，本想着他会召集其他下属一起干。没想到他却一个人闷着头干，根本就不让下级人员来帮忙，结果把事情给耽误了，这样下去，我总有一天要被他磨累的……”
    几乎在同一时间，助理小王也在向一朋友倾诉：“我真受不了我的顶头上司了，上周，他把我叫到办公室交给我一项任务，说是比较急并要我立即做好。在进行这项工作时，我也想得到一些下级人员的帮助，也找过一些人，但是却无法得到这些人的帮助。他们说，除非他们得到老张的允许，否则他们就没有时间来帮助我。就这样，我只能一个人干，结果耽误了整个事情。这不，张经理就把责任推给我了，还要抓我的辫子。我觉得老张是担心我会把工作搞得过于出色，从而威胁到他的地位……”
    可见，如果张经理能够提前把授权给助理做事的情况通告给大家，助理小王也不会一个人闷头苦干了。这样就能避免以后不必要的误会，还能使工作提前完成，员工更有干劲儿，何乐而不为呢？
    4．授权要求过于严格
  这类中层对任务的完成十分严格，有时甚至是完美的，不允许下属有任何丁点的失误，这样的结果是，下属不敢大胆工作，感觉处处被束缚，一旦遇到问题就往上推，组织的活力也随之消失。
5．朝令夕改，反复无常   
    有些中层在将权力授给下属的前后，总是犹豫不决、反复无常、三心二意。久而久之，总是会使组织和领导者本人遭受本来可以避免的损失，也会让自己丢掉在大家心目中的威严地位。
中层领导要想克服授权障碍，避免走进授权误区，就需要具有成熟的思想、对下属的信任、沟通的技巧以及足够的信心。
    6．主观式授权
    这类中层在授权时，喜欢用自己的观点去引导员工，他们不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以与自己的亲疏程度等作为授权的依据。这种做法，是官僚主义产生的“温床”，万不可取。
    7．无反馈式的授权
    授权不是“授之大吉”，而是要根据各方面的情况，交代、督促员工及时向自己反馈相关信息，并从这种信息中及时修订本单位的发展战略、策略，从而能够根据各种变化，有效地指导下属工作。不然，中层及其上级组织无法在各种发展变化面前制订、实施有效的应变对策。
    8．授权对象不当
    如果将本该授予张三的权力授予了李四，或者是授予张三更合适的权力授予了李四，这样可能会贻误展开工作的最好时机，甚至造成不堪设想的后果。
    有个国王非常信任和宠爱一只猴子，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。
    一天，国王带着猴子去赏花，感到有点疲倦，就在花房里睡着了。不一会儿，一只蜜蜂飞了进来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想“这个家伙竟敢在我的眼前蛰国王”，于是抽出宝剑照着蜜蜂就砍了下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
    国王的悲剧就在于将自己性命攸关的权力，授给了一个没有保护能力的猴子，这种不科学的授权，最终导致悲剧的发生。这虽然是一个寓言故事，却给了每位中层警醒，告诉我们每个授权的中层要把权力授权给该授予的人，以保证任务的顺利完成。
    9．亲自出马
    这类中层的常见表现是：当发现下属在一定期限内工作没有做好时，自己就直接操刀上阵；对下属提交的报告，自己亲自动手修改存在的问题；月底了，发现有些销售人员的业绩不理想，于是自己就直接去跑市场……要知道，作为中层领导，你的任务就像教练一样，是培养出更多优秀的运动员，教他们一些方法、技巧，帮助他们打破世界纪录，获得冠军，而不是替运动员上赛场！即使自己出马能取得不同凡响的结果，却使下属因此失去了一次成长、体验的机会。
    10．不信任被授予权力者
    有句话说“投桃报李”，作为中层，你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相信自己。总之，要充分信任你的下属，并以此激发他们的工作情绪。
    一家三星级酒店，其管理者特别放权给自己的员工，允许员工根据实际情况给不满意的顾客送饮料和水果，授予销售人员可请客户试餐的权力。开始有人担心员工会借机乱送饮料、水果，会随意请人吃饭，可事实上，员工不但没有乱支出，反而结交了许多客户，业绩也有所上升。由此可见，把权过紧，不信任员工，其结果是员工反而在暗中想尽一切办法谋私利。
总之，中层要想合理授权，充分发挥每位员工的能力，调动他们的工作激情，就要在授权时避免走入授权的“死角”，从而轻松而有效地领导你的下属。
二、清除授权“死角”
    要清除授权“死角”，避开授权误区，不妨对照上面的误区一一改正。除此之外，不妨试试下面的方法。
    第一，做好出现错误的思想准备。明智的中层在授权时，明白这样一个道理：错误是授权的一部分，让员工完全按照自己的意图来完成任务是不大现实的，员工在完成任务的过程中出现错误也是在所难免的。因此，授权时不要对员工过于严格和追求完美。另外，还应当预测到下属可能会犯什么错误，并及时地给予帮助。
    第二，让员工知道错在哪里。当因授权不当而致错误出现时，就要和员工及时沟通，一起分析工作做不好的原因。如果是下属的原因导致的，就要让他知道错在哪里，如何改进。如此，不仅能让员工理解你的良苦用心，还能以此激励他。
    总之，授权是中层领导必须掌握的一门艺术，要想使授权的任务最快速、有效地完成，一定要避免走进授权的“死角”，清除它，远离它。也许这在最开始会花费你大量的时间了解和总结，但是你克服这些障碍后，就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的领导者。