创新项目的管理--汽车项目管理

清雅轩

在“互联网+”、“工业4.0”的时代，仅凭恃固有的技术与经验，不足以在嬗变的世界和严峻竞争中胜出，企业对创新的需求日益增加。《创新项目的管理》旨在激发学员的创新能力，并探索结构化的创新过程。通过案例实际操作和创新工具的演练，学员发展结合创新与分析两方面的思维来形成有效的创新方案，俾便在未来能高效的管理创新项目的全过程。
企业裨益

l 提升员工“以用户为中心”的意识，使产品、服务贴近甚至引领客户需求
l 培育创新文化和语言，以创新来进一步强化企业竞争力


学员收获

l 系统性掌握创新思维的形成，拓展方法和理论
l 高效的管理创新型项目
l 以用户为中心的创新,掌握需求并形成洞察
l 了解设计思维的精神与步骤
l 熟悉结合创意与分析的高实现性程序
l 实际操作简捷有效的创新工具,以提高创新技能


主要内容

创新的思维挑战
l 练习与讨论：创意小挑战
l 跳出思维定式
l 视频：未来扑面而来
l 工业4.0带来的变化
l 创新的重要

设计创新的方法论
l 创新的方法论:结合创意与分析
l 视频: Design Thinking
l 创新的五个阶段:掌握需求/ 形成洞察/ 创新方案/ 制作原型/ 检验价值
l 视频: 杰出创新案例Embrace
l 各阶段的运用原则简介

移情以探索需求
l 感同身受的重要性
l 探索如何运用移情的方法
l 观察与访谈：人种志的访谈方式
l 深挖用户的需求

重组需求形成洞察
l 用崭新的方式重新定义用户的问题
l 探索含义并形成洞察
l 有趣而生动的议题演练：小组创新议题选定

头脑风暴及创意思考方法　
l 头脑风暴的原则
l 小组议题讨论：头脑风暴
l 其他实用的创意思考方法
　　思维导图 (选项，产品与服务创新)
　　移植法 (选项，产品与服务创新)
　　质量功能展开 (选项，产品创新)
　　特征矩阵/列名法 (选项，产品创新)
　　新构想的清查名单 (选项，产品创新)
　　R-W-W筛选表 (选项，产品与服务的创新组合管理)

运用原型激发灵感
l 运用原型更容易沟通
l 快速建模的原则
l 运用KJ法形成方案
l 小组议题讨论：建立服务/程序原型

快速实验
l 快速实验的原则
l 讲师协作：设计与带领方案实验
l 小组分享
l 案例分享：定性与定量
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
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及时淘汰，选育用留
作为中层，当意识到人员过多，机构臃肿，到了该办事的时候总找不到合适的人去做，而有一些人又闲得没事做，或者在做不必要的事情时，就要考虑实行淘汰制了。否则，长期下去，必然消磨员工积极性，使有能力的人进不来，从而使企业变成一潭“死水”。
    对中层领导来说，切不可有照顾平庸之辈的心理，也不可盲目效仿“养兵千日，用兵一时”的做法，因为一个企业是养不起闲人的。有时候，留下一个精英级别的人要胜过一群泛泛之辈。所以，作为中层，该淘汰的时候绝不手软！
    赵铭刚一上任财务部经理一职，就发现部门存在诸多问题：明明一个不大的公司，光自己管辖的财务部之一“闲职”中却养了6个人！更甚的是，在这6人中，既有副经理，也有经理助理，还有办公室主任、主管会计……
    后来，赵铭进行了“大刀阔斧”的改革：他在请示了上级领导后，不管得罪人与否，只保留了三名员工，而且不再有“头衔”之分。
    事实上，每个企业都会有10%业绩低下者或明显不合适的员工存在，作为中层，如何采取合理的淘汰方法，既能为企业“减肥”又不引起被淘汰者的不满甚至劳资纠纷呢？这就需要掌握一些策略。
    一、不伤其自尊心
    当你决意要辞退员工时，只对其业绩不佳做出评价，而不对其性格、为人处世等加以评论。同时，要尽量告知员工本人，并非是他能力不够或本人有问题，只是不适合公司目前提供的工作而已。
    二、不可全盘否定
    也许员工的业绩不佳，但是其内部人际关系处得很好；也许他的表达能力不好，却能写出很好的文案策划；或许他在目前的公司做得不够理想，但是在别的公司却可做得十分出色……总之，不可全盘否定员工，否则既是对员工的不公，也是对离职管理不够人性化的体现。所以，应保留被淘汰员工的自信心，让其在离开时还能保持较好的职业心态。
三、不能不教而诛
    不能不分青红皂白地将员工辞掉，而是当其不能胜任工作和业绩低下时，且在经过批评教育或工作培训或岗位调整之后仍无法达到岗位和公司要求的，才能予以淘汰。而且需要提醒的是，中层领导必须要有证据证明员工是确实不符合录用条件时才被解除录用的。如事先搜集好员工的业绩考核数据资料等，以使员工接受这一事实，从而不至于引起过激行为。
中层领导在淘汰员工的过程中承担着主要责任，因为只有作为顶头上司的你，才能对员工的业绩等工作情况有更好的发言权。但切不可将员工直接带到人力资源部要求人力资源部说服员工离职。
四、适当弥补精神和物质损失
    作为自己曾经的下属，为其适当争取一些精神和物质上的利益，可使关系不至于破裂，同时还维护了公司的形象。如果可能，为被淘汰员工介绍新的工作机会，定会让其感激不尽。
    五、注意措辞和语气
    中层领导在与员工进行淘汰面谈时，不要一副居高临下的态度，更不要以拒人于千里之外的态度对待，毕竟当初在一起共过事。要注意说话的语气、用词、管理方式、方法等，同时不可有引起对方误会的身体语言、面部语言等，避免不必要的矛盾激化。
   六、淘汰面要适度
    如果一个公司闲人过多，不仅激不起员工的工作热情，还会使有工作动力的员工受到影响。如果离去的仅是一个骨干员工，损失还不太大，如若导致大批量的员工离职，就会损失惨重了。所以说，中层在对员工进行淘汰时，淘汰面不可过大。
    但是，员工遭淘汰时毕竟不同于刚人职时的心情，所以，中层领导在处理这一棘手问题时要注意一些技巧。
    1．灵活应对
    如果遇到比较有意见的员工不愿离职时，要说明其被淘汰的理由，但是切忌进行人身攻击，只对事不对人。为了争取他的配合，可尽量满足对方要求，如为其开具相应的离职证明，让员工体面地办理相应的离职手续等。
    2．积极疏导
    中层应尽量疏导被淘汰员工，鼓励对方转挫折为机会，以便让对方尽快从被淘汰的失败挫折的阴影中走出来，投入到新的工作中。
    最后，中层必须要一方面先与被淘汰员工做好先期沟通工作，另一方面告诉人力资源部做好淘汰员工的思想工作和安置工作，这样淘汰管理就不会出现令人措手不及的过激局面，被淘汰员工一般也能理智地对待淘汰之事。

夫夫爱曦曦

楼主厉害了啊，吸血了

minuoli

学习啦