降本增效，现代IE有效应用与精益现场改善---汽车生产培训

清雅轩

课程背景
　　供给侧改革，拉动了持续下跌四年的PPI回升，由此带动了煤炭、钢铁等一大批相关材料上涨，在材料、人工、运营成本持续上涨，国内/国际环境复杂多变的大背景下，企业利润空间被不断挤压，如何赢利与生存正在考验每一家企业，未来的3-5年，竟争将更加惨烈。
　　学习对象
　　企业总经理/副总经理、IE/PE/ME经理/主管/工程师、制造/物流/品质/计划等部门总监、经理、主管 和有志提升自我的人仕。
　　课程目标
　　用大量的改善案例与图片，系统、全面的了解和掌握现代IE及其运用。
　　识别生产现场中存在的问题以及各种浪费，获得持续提高效率、降低成本的新思路。
　　系统学习现代IE及精益生产各种改善手法及其运用，从大量实例中感受IE改善带来的成果.
　　用大量现场发生的事实和改善案例，带给学员在观念和思路上震撼，帮助企业建立起一套高效、有竞争力的生产运作系统，制定符合企业自身特点的改善方案与措施;
　　帮助企业打造和提升IE团队的能力，获得持续实施改善和突破现状的能力，为企业高效生产的实施打下坚实的基础。
　　与业内精英交流经验，碰撞思想，共享智慧，带着问题来，拿着方案回。
　　课程内容
　　1、材料、人工、运营成本不断上涨，企业如何面对
　　2、产品同质化与产能过剩，如何实施差异化有效供给
　　2、制造企业未来5-10年发展趋势、挑战与机遇
　　警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
　　案例：国内外环境分析，众多制造企业处于亏损与微利之中，原因与出路何在?
　　第一部分. 现代IE的特征与运用水准(略讲)
　　1、传统IE走向现代IE的特征
　　2、如何衡量IE运用水准
　　3、IE与精益生产之间的区别与关系
　　4、IE与研发、生产、品质等相关部门的关系与协调
　　案例、IE在国内国外企业成功应用介绍
　　研讨、如何准确界定IE与相关部门的职能，做好问题接口，预防推诿扯皮现象的发生。
　　第二部分 I E 现场改善---思路、手段与方法
　　第一节、识别与消除一切浪费、提升效率、降低成本(略讲)
　　1、制造企业的效率、成本与利润困惑
　　2、设计流、物质流、信息流 如何做到精准结合
　　3、识别增值与非增值(CVA & NVA)
　　真效率与假效率、个体效率与整体效率、点效率与系统效率
　　常见的八种浪费
　　看不见的隐性浪费
　　如何利用价值流图来寻找浪费
　　警示：10%的成本降低等于企业利润增长一倍
　　案例与研讨：
　　结合企业生产现场，扫描与挖掘浪费所在
　　如何利用价值流程工具发现与解决问题
　　以下为重点讲解内容
　　第二节、如何对产线、制造流程、工艺进行改造与优化
　　1、从宏观层面—中观层次—微观层次
　　2、 实例展示与分享
　　上海某电声公司喇叭生产线 生产流程改造实例
　　深圳某大型台资代工企业手机生产线改造实例
　　国内某知名五金制锁企业生产线改造实例
　　外资某食品企业现场生产工艺流程改善实例。
　　某家电企业生产线和操作岗位工艺改造实例
　　国内某知名服装企业现场生产流程改善实例。
　　某军工企业人机配合改善，实现机器综合效率提升60%。
　　某日资企业人机配合改善，实现一人看管十六台注塑机。
　　某港资印刷企业事务流程优化，使得工作效率和决策效率大为提升。
　　案例分组研讨与发表
　　第三节、布局、产线规划、与内部物流运转
　　思考与研讨：
　　假如你每天要生产上百种型号的产品，有的型号只生产几十个产品，有的可能是几万个。标准生产线每天8小时能生产1000PCS，标配40人。根据市场需要有时每天要生产10万PCS，有时却因市场原因只需生产3万PCS。请思考你如何规划布局生产线、如何计划和组织生产?
　　一)布局与流水线设计
　　1、常见的六种布局
　　2、功能性布局、流程式布局利弊分析
　　3、混流式生产、细胞式生产、大批量流水线生产利弊分析
　　4实例展示与分享
　　手机电子产品 生产线布局实例展示与分析
　　冰箱、微波炉、液晶电视等家电产品生产线布局实例展示与分析
　　五金制品/汽车五金配件 生产线布局实例展示与分析
　　机加工产品 企业生产线布局实例展示与分析
　　办公家具制造企业 生产线布局实例展示与分析
　　塑胶加工制品企业 生产线布局实例展示与分析
　　化工生产企业 生产线布局实例展示与分析
　　食品、饮料制造企业 生产线布局实例展示与分析
　　服装、手袋、皮具产品 生产线布局实例展示与分析
　　某港资大型印刷企业 如何实现由功能性向流程式布局转变
　　某军工产品制造企业 如何实现由功能性向流程式布局转变
　　5.单元化生产线设计
　　1)、单元化生产线设计原理与思路
　　2)、单元流水线生产的八个条件
　　3)、单元流水线生产布置要点
　　4)实例展示与分享
　　丰田汽车总装车间 生产线布局案例展示
　　本田汽车总装车间 生产线布局案例展示
　　国内某汽车零配件加工企业 设备加工单元流线化案例展示(U型拉)
　　国内某军工生产企业 设备加工单元流线化案例展示(U型拉)
　　台湾某电子生产企业 生产线单元流线化案例展示(由直线型改为U型拉)
　　国内某喇叭制造企业 生产线单元流线化案例展示(由直线型改为U型拉)
　　国内某服装制造企业 生产线案例展示(直线型、U型、Y型、吊装型等几种型式)
　　6、混流生产线、固定+变动生产线、细胞生产线、简易拆装柔性生产线
　　丰田/本田汽车工厂 混流式生产案例展示与分析
　　某日资企业办公设备产品 混流式生产案展示与分析
　　国内某饮水机生产企业 固定+变动生产线展示分析
　　日资某光学产品企业 细胞生产线与简易拆装生产线展示与分析
　　国内某家电企业 细胞生产线与简易拆装生产线展示与分析
　　二)企业物流运转与配送
　　1、三军未动，粮草先行，物流是制造企业供给生命线
　　2、企业物流面临的挑战主要体现在那些方面
　　库存 缺料/断料 停滞 搬运 配送
　　3、精益供应链供应模式剖析与分享
　　4、如何确保准时、保质、保量将物料送到指定场所
　　5、原材料库存、在制品库存、成品库存，呑食企业利润
　　台资某大型婴儿车生产企业实施生产同步化与均衡化令在制造品库存与搬运大为减少
　　国内某家电企业实施JIT生产，令仓库与在制品库存减少70%，搬运量减少80%。
　　6、领料方式、送料方式，如何向配送方式转变
　　7、按计划配送、看板配送、电子看板配送、供应商JIT直送工位、按灯系统配送
　　8、 实例展示与分享
　　某大型玩具企业“按计划配送”实例展示与分析
　　某上市家电企业“按计划配送”实例展示与分析
　　某电子企业“电子看板配送”实例展示与分析
　　某汽车制造企业“供应商JIT直送工位”实例展示与分析
　　某家电企业“按灯系统配送”实例展示与分析
　　第四节、标准工时设置、产线平衡和标准化作业
　　一、标准工时设置与产线平衡
　　1、标准工时对产能分析、计划、生产效率、工资核算的作用与影响
　　2、测量标准工时如何选取对象、测量与计算，避免误区和员工的抵触
　　3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
　　4、标准工时重新检讨与评估的契机与条件
　　5、实例展示与分享
　　佛山一家实施计件制的五金企业，为什么员工在工作分配和工资方面意见都很大
　　员工认为“只要我做得快，企业就把标准产量提高了，或者单价就要下调”，所以员工不愿意做快，导致效率难以提升，如何解决这个问题?
　　改善成果如何惠及员工?
　　6、如何衡量产线的平衡度与生产效率
　　7、工时平衡墙与山积表、点效率与整体效率
　　8、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
　　东莞某电子企业通过提升产线平衡率，达至生产效率提升25%，平衡度由73%提升到94%，操作人员减少20%。
　　广东某手机零件生产企业运用ECRS手法，将平衡度由60%提升到93%，达至生产效率提升30%，操作人员由36人减少至30人。
　　9、离散型生产 如何通过工段匹配、上下工序平衡达至均衡化与同步化生产
　　二、标准化作业
　　1、作业标准化必须建立的七项机制
　　2、生产线、设备、工具、夹具、物料、人员、作业指导书、检验标准、异常处理流程等
　　规范化与标准化
　　3、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
　　某家电上市企业 生产现场作业标准化全程展示
　　某五金制品企业 精准、高效、快速、协调的标准化全程展示
　　4、标准化作业如何在企业贯彻实施到位
　　第五节、快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
　　1、多种少量下SMED如何更好的应用与提高效率
　　2、快速换线、换模的四个原则、实施步骤、工具与方法
　　某塑胶制品企业 只用了六个月时间将换模时间从2小时降到30分钟
　　某手机产品企业 导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间从40分种缩至3分钟
　　某企业换模、换线作业记录表全程展示
　　3、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
　　4、生产线作业效率、运转效率与综合效率
　　某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
　　5、设备综合效率(OEE)计算方法
　　某港资企业通过一年的努力将注塑设备OEE从52%提升到90%
　　6、生产停线异常分析与改善
　　7、工装夹具、半自动、全自动在转线和效率改善中的运用
　　第六节、 动作经济原则 与防呆、防错
　　一、如何应用动作经济原则
　　1、动作分析小处着手
　　2、现场研究表明50%的动作是无效的
　　3、准确识别那些动作是无效的
　　顺德某塑胶制品企业 改善操作方法和肢体使用经济原则，提升效率30%
　　某电子制品企业 采用工装与辅助设施，操作效率提升120%，员工疲劳度反而大为降低
　　日资某橡塑企业 运用动作分析与辅助设备 由一人看二台机转变为一人看三台机
　　生产现场各种常见动作浪费展示与分析
　　3、ECRS在动作经济中的应用。
　　二)Poka-Yoke防呆、防错法
　　1、四大环节对产品效率、品质不良的影响
　　2、如何从源头消除问题隐患
　　3、制造过程常见的失误
　　4、POKA – YOKE 的4种模式
　　5、防错技术与工具
　　实例展示与分享：生产过程、日常工作，机器、产线、模具、夹具等防错技术与方法
　　在实际运用中的展示和分析。
　　第三部分、学以致用，修成正果
　　1、根据企业实际提出切实可行的改善方案与计划
　　2、学会推销自己和获得上司的认同与支持
　　3、“宣导”与 “造势”
　　4、找准切入点，不求最好，但求更好
　　5、排除阻力、团队协作
　　6、成果展示，激励士气
　　师资力量
　　陈景华

　　生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十多年在世界500强企业和管理咨询行业高层管理经验。陈老师曾在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠而浦(Whirlpool)，著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、品质经理、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国惠而浦、欧洲奔驰/宝马等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十多年的实践、探索与研究，在精益生产、现场管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。
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培训方式：企业内训3天----该课程全年有效联 系 人：张先生
电话：13038325513
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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如何让企业员工拧成一股绳
当公司出现重大问题时，每个员工都会服从上级，为相同的公司利益考虑吗?或者可能出现的结果是：有人为工程师团队考虑，有人为销售部考虑，董事会成员为创投考虑，还有人为早期的天使投资人考虑，甚至有人替公司的CEO的考虑……假如是这样的话，可以看出你的团队并没有拧成一股绳。个别部门的利益并没有公司的整体利益那么重要。
　　要想每个员工都明白背后的公司利益，你必须先定义好公司的目标和需求，并和你的员工事前沟通协调好。以下可能是你需要的5个步骤：
　　1、定义任务。
　　明确每个人前进的方向，以及如何做到相应的程度。当然，这个目标应该是符合公司价值观的。
　　2、设定年度工作重点和目标。
　　把一些宽泛的任务变成更具体可行的目标或者更明确的成功指标。
　　3、鼓励自下而上的计划。
　　你和你的管理团队需要为公司设立一个主要的战略目标，但你的团队成员也应该替自己考虑好自己的前进方向和目标。你只要确保你自己或者其他主管可以随时检查其进度，确保员工跟公司目标保持同步即可。
　　4、提高流动信息的透明度。
　　帮助员工调整其工作中的可取之处和不足之处，这正是透明的组织所应该做的。如果每个员工都从自己需求出发，跟其他人真诚地沟通，然后根据所得到的新消息及时做出决策，你的公司才会做出更好的决策。
　　5、确保薪酬支出的平衡(至少没有战争)。
　　你希望你的员工无私地对待你的公司，但通常他们总是会优先考虑自己在公司里的利益。如果这些利益是一致的，特别是当涉及到一些相关的薪酬时，这种现实的人性就不会成为一个问题。
　　在上述的5个步骤中，每个步骤的重要性都是相同的。但是，如果不得不挑出一个最重要的步骤，那么第5个步骤将是最重要的：调整公司整体目标中的个人激励体制。
　　我总是很高兴听到人们说，即使他们没有从工作中得到报酬，他们也很喜欢做自己的工作。但现实却让人对这种意见持保留态度。无论是你，还是你团队中的每个员工，工作都是为了得到回报。无论公司的薪酬计划细节如何，都是至关重要的，因为它可以让你的整个团队在公司里得到最佳的利益。
　　所以，不要忘记，当营销人员达到其营销的里程碑，或者是工程师达到产品设计的里程碑，又或者是后勤人员保障了公司基础设施的增长时，都要时不时地对他们进行奖励。这样一来，大家都不会忘记自己被奖励的事，公司也就可以达到自己的里程碑了。
　　以下几点同样也是需要注意的：
　　部门目标向公司总体目标看齐。
　　“达到产品目标”应该不是问题，除非这些目标损害了公司整体的健康发展。当你管理团队中的每个成员，包括你的CTO，尤其是后者，认识到了这个问题，那么它就更容易被设定为一个公司目标。没有哪个竞争是重点或优先的：唯一首要的任务是服务于公司的年度目标。
　　个人成功指标向公司成功指标看齐。
　　所有公司中，公司和部门的目标可能就是用销售业绩来衡量。所以你的销售团队业绩就不可能离公司的整体目标太远。这时，用一个统一的激励计划，就可以让每个部门之间保持步伐一致。回想一下，公司的法律顾问是不是总在要求大家减少无关的法律审查，以削减公司成本?
　　资源的分配应该为整个公司服务，而不仅仅是单个的部门。
　　如果一个部门有其自己的薪酬计划，该团队中的成员可以采用部门独有的办法得到回报，那么他就没有动力再去其他部门寻求其他的工作，因为他们的薪资和奖金是相对安全的。但是，如果每个人的激励和动力都要取决于整个公司的业绩，那么这些员工就会自觉自发地跨部门参与产品的开发或者其他工作。
　　当然，这种方法迄今为止运用还比较少：无法想象，一个激励制度可以不奖励销售人员的个人业绩。虽然公司发展顺利，每个人都能从中得到回报，但如果公司没有达到其设定的目标，也就不会有员工提出来庆祝自己的业绩。每个人心里都有自己的一个衡量标准，如果该公司发展不符合其自己的目标，无论他们自己或者他们的部门是如何很好地履行职责，他们也不会感觉到成就。当然你可能会觉得这是良药苦口，难以下咽，但你的确需要在这个方面好好地预防一下。