高绩效的供应管理---汽车行业管理课程

清雅轩

高绩效的供应管理
课程背景：
本课程注重世界级供应管理领导力的最佳实践，并包含了供应链管理中高绩效的供应管理的知识体系。
◆ 强大的师资队伍：CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管，有着丰富的从业经验和授课经验，在国内同行中享有较高声誉！CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识，还结合自己的经验与学员进行互动讨论，帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题，提升学员的管理水平。
◆ 高价值的会员服务： CFLP会员交流平台，学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态，获得全球最高水平的行业咨询信息服务。
◆ 中文授课、中英文对照考试：帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点，最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分，真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证，使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。
课程大纲：
一、需求预测
1. 分析当前、未来的国际/国内市场条件、行业最佳水平（benchmarks）以及行业发展趋势，提供数据给管理层和使用部门。
2. 基于经济、竞争力、技术、市场和汇率趋势等影响采购的因素，制定供应预测。
3. 跟供应商一起管理预测数据。
二、物流与运输
1. 设计/修改物流设施的布局和设备设计，用以支持商业模式，提高生产力并降低运营成本。
2. 指导运输/分销政策和流程，确保材料流动通畅和货物运输的最佳整合。
3. 管理国际运输、收据和文件，以确保所有政府进口、出口、危险材料和空运管制条例。
4. 解决交付/接收中出现的问题，包括货物丢失和损坏的索赔。
三、材料和库存管理
1. 开发/实施材料和/或服务的标准化方案。
2. 开发/实施仓库和库存管理系统。
3. 协调和/或监察组织内的设备和资产的流动。
4. 对于过剩品和成品，制定、监督和执行多渠道处置方案。
四、供应组织/部门评估
1. 监督对业务计划的执行工作情况，并采取行动来解决差异和或对计划做适当调整。
2. 制定业绩评估标准并考核供应管理人员的业绩。
3. 开发工具和流程，以统计、汇报和改善对供应管理政策的合规。
4. 分析并解决供应管理审计中出现的问题
五、采购计划
1. 实施或利用需求计划（如ERP，MRP，MRP II，DRP，DRP II，WMS），来协调供应管理和公司业务运作，以支持组织战略。
2. 制定、实施、维护并监控预测、业务计划，调度和库存控制功能，以确保产能和资源的最佳利用。
六、产品与服务开发
1. 参与产品/服务开发或改变规范/要求，来支持公司的销售和营销活动，以满足客户需求。
2. 管理新产品/服务初始阶段的热身战略，实施规模化生产。
七、项目管理的应用
1. 代表供应管理组织，进行项目管理活动。
2. 根据公司目标，在供应链管理领域实施持续提高流程。

讲师介绍：
讲师介绍：
Sam Wang
Ø 中国物流采购联合会（CFLP）采购专家
Ø 美国供应管理学会职业认证培训CPM/CPSM授权讲师
Ø 南京大学国际MBA
Ø 注册经济师
Ø 注册质量工程师
Ø 注册采购经理人(C.P.M.)
Ø 注册需求预测规划师(CDMP)
拥有二十年在知名中资、台资和美资企业的从业经历。在包括原化工部直属南京化工厂、美国ADC电讯（南京工厂及上海办事处）、多佛集团（南京工厂）、捷普科技（全球供应链）等企业中，担任过物流主管、生产经理、运营经理及全球供应与采购经理等职务。专于采购与供应管理，及生产计划与运营管理。
为中国铁路物资天津分公司、上海宝钢、芜湖奇瑞、盐城东风悦达起亚、上海延锋江森、南京金三力、金陵拜耳、法国洁福、蓝星安迪苏（中法合资）、瑞典阿特拉斯科普柯、瑞士喜利得、荷兰阿斯麦、美国赛默飞世尔、大唐电讯、长春一汽、山东鸿鑫、深圳浩方、法国佛吉亚、法国阿尔卡特朗讯、苏泊尔、深圳仕瑞达、大猫电商、壳牌统一等外资、合资、国资及私营企业进行过内训与咨询服务。
在《国采购发展报告》及《全球采购》专业杂志上发表过“E 采购与电子商务的发展”、“是加强供应链风险管理的时候了”、“关于构建与选择信息化采购系统的一点建议”、“供应基库合理化”、“2013年采购人力资源与绩效调查报告” 、“化工行业采购中的HSE” 、“电子元器件采购面临的挑战与应对”等专业文章。
北京“2013年中国跨境电商供应链峰会” 之“掘金跨境电商供应链”主题论坛的嘉宾主持（中国物流与采购联合会物联网技术与应用专业委员会主办）
深圳“2014年中国供应链计划与库存管控论坛”嘉宾主持（深圳工业总会供应链委员会主办）
上海“2014企业价值协同规划管理论坛”嘉宾主持。（上海大学需求链研究院主办）
广州“第四届珠三角物流发展合作论坛”嘉宾主持（中国物流与采购联合会物联网技术与应用专业委员会主办）
上海“2014中国电子供应链高峰论坛”演讲嘉宾（中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会主办）
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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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矩阵式管理的误区
现在越来越多的企业开始实施矩阵式管理，但是，在他们实施矩阵式管理的时候，却碰到了“理想是美好的，现实是残酷的”的情况。致使很多企业望而却步，或者犹豫不决，或者有心无力，伤痕累累。
笔者根据最近接到的矩阵式管理咨询案例，和大家一起探讨一下矩阵式管理的误区。

矩阵式管理的误区之一——矩阵式管理就是组织结构的变化

刚到A公司，他们老总就向笔者述说矩阵式管理变革的痛楚。当初，听到老师讲到矩阵式管理模式，觉得这种模式比较好，而且也比较适合他们企业，于是，就叫来人力资源部门，说公司要进行矩阵式管理，让公司人力资源部着手调整公司的组织结构，把原来职能式的组织结构调整成矩阵式，本认为这样就能建立跨部门的高效的运作团队了，但是，最终的结果可想而知，各个部门不知道如何来配合公司，有些部门根本还不知道什么是矩阵式管理，也不知道如何来配合，结果造成管理混乱。

矩阵式管理的误区之二——矩阵式管理就是考核办法的变化

我们知道，矩阵式管理她是贯穿了各个部门的组织，建立跨部门的项目运作团队，这样有利于效率提升，快速地对市场和客户需求做出反应，提高了企业的执行力。
随着跨部门团队运作的建立，以为就是考核办法出现了变化，原来的考核体系是职能式的考核体系，考核办法部门部长一个人说了算，现在又有一个人来对这个员工进行管理，因此，采用多头考核就可以了。但是，实际问题比这个要复杂得多，主要问题有：
1、 部门部长的权重应该占多少？
2、 项目经理的权限应该占多少？
3、 不同的项目经理的权限如何划分？
4、 项目的考核周期不同，部门的考核周期也不同？如何来统一考核？
5、 考核指标怎么来定？
6、 员工担心，如果今后对部门部长的响应减少，回去之后部门不知会不会给小鞋穿？
7、 如果不关注项目经理的需求，项目考核又影响绩效工资和项目奖金？如何能够做到平衡二者之间的关系？
8、 不同项目的考核权限不同，那么如何来定义项目的权重和重要性？
……
因此，我们从上面的问题来看，矩阵式管理绝对不是简单的考核办法的不同，她涉及到组织、岗位职责、流程、权利的变化、考核方式的变化、考核周期的变化、考核结果应用的变化，甚至会涉及到员工的工资和薪酬待遇，人才职业生涯发展通道等等变化。

矩阵式管理的误区之三——没有矩阵式管理体系规划

随着矩阵式管理的实施，很多公司没有配套的体系作为支撑，缺乏顶层设计，头疼医头，脚痛医脚，为了建立跨部门的组织，就改变组织结构，发现组织结构变化，各个岗位和部门的职责发生变化，就马上进行岗位职责梳理，改着改着发现考核体系不能满足需求，然后就开始进行考核体系的改革……
这样越改越乱，越改越忙的情况在很多矩阵式管理变革的企业中出现。这样不仅影响到员工对管理变革的支持，也会影响到企业的运营效率，这样不仅不能提高企业的效率，反而降低了企业的效率，增加了企业的成本，降低了员工的积极性。

矩阵式管理的误区之四——所有的企业都适合矩阵式管理

听说A公司在实施矩阵式管理，我们也实施矩阵式管理；听说B企业实施矩阵式管理后的企业运营效率提升了几倍，我们实施矩阵式管理也可以大幅度提升企业运营效率听说C企业实施矩阵式管理后的运营成本降低了20%，我们也应该可以……
我们在实施矩阵式管理咨询的时候，一再提醒很多企业，不是所有的企业都适合矩阵式管理，矩阵式管理确实有她的优势，但是，也有缺点。每个企业不同，适合不同的管理模式。企业所处的发展时期不同，也适合不同的管理模式。因此大家不要赶时髦，跟风，别人怎么样，我就要怎么样。一定要结合企业本身的业务特点，企业的发展规模，企业所处的发展时期，选择适合自己的管理模式，这样才是最好，才是对企业最有帮助的。

矩阵式管理的误区之五——缺乏对矩阵式管理的统一认知

我们纵观最近实施矩阵式管理陷入困境的公司，不是他们的能力不强，不是他们公司的业务不符合矩阵式管理模式，也不是他们公司所处的时期发展不适合矩阵式管理，而是一个很基础的问题，基础员工包括很多高管不认同矩阵式模式。
我们认为变革最重要性的是人，人最难改变的就是认知。如果大家都不认同你的观点和理念，变革是很难进行的。我们最近接到几个矩阵式管理咨询，在进行咨询之前，我们花了很多时间来进行研讨，我们现有的组织结构面临什么问题？职能式、事业部制、矩阵式组织结构都有哪些优点、哪些缺点？哪个组织结构比较适合我们公司的发展？为什么？我们还有没有其他的选择？等等。
如果上面的问题没有讨论清楚，接下来的工作就非常困难，因为，每个人都拒绝被改变，只有他认同了你的观点，他才会更好地去执行。

再次提醒很多正在进行矩阵式管理的企业，一定要注意实施矩阵式管理的注意事项：

1. 顶层设计是否合理：
组织结构、岗位职责、运作流程、绩效管理、考核体系、指标设置、权重设置、人才晋升、人才培育等等的设计是否成系统？

2. 准备工作是否充分：
理念宣讲、方案设计（包括体系方案和部分详细方案）、试点项目和试点部门的选择是否充分？是否合理？

3. 推进步骤是否合理：
试点项目推进、变革推进（哪些在前，哪些在后，哪些同时进行？）