精准成本控制与全面预算管理---汽车行业课程

清雅轩

课程背景：

　　为什么要参加培训：
　　1、总经理每年都要求管理人员和财务人员降低企业成本，但管理人员和财务人员却找不到成本控制点和有效的控制方法，觉得降成本的工作压力很大；
　　2、过去财务人员在学校学习的《成本会计》、《管理会计》和《战略管理会计》所涉及的成本控制方法并不能有效地解决目前企业出现的复杂成本问题，财务人员很想在成本控制能力方面有大幅度提升；
　　3、制造成本是工厂主要的成本，但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作，而财务报表只是作交税之用，并不能反映工厂实际的成本细节，包括七大浪费等管理不善成本，因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策。
　　4、精益生产（LP）要求控制生产过程中的七大浪费。从成本控制角度来看，就是不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本，具体体现在：
　　1) 零缺陷 -> 削减质量成本；
　　2) 快速响应、均衡化、同步化 -> 削减效率成本；
　　3) 零库存与柔性生产 -> 削减资金占用成本。
　　5、预算管理是成本控制的手段之一，传统的预算管理只是关于三大财务报表的表面预算，并没有包括对管理不善成本的预算和标准成本的制定，因此没有真正起到控制成本的效果；
　　6、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算，因此也不能有效控制质量预防成本的投入，以达到控制故障成本的目的；
　　7、传统的采购成本控制只是单纯考虑降低原材料的采购成本，而忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加，因此实际造成总体采购成本增加的不良后果；
　　8、传统全面预算管理有很多局限性，如没有包括管理不善成本预算；没有把预算结果管理和过程改善管理结合在一起，预算得不到有效执行。

　　课程要解决的问题：
　　1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本；
　　2、学习如何从整个价值链（供应链-制造链-销售链）的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本；
　　3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标（KPI）；
　　4、学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算；
　　5、学习如何做多因多果的全面预算管理。

　　学员反映：
　　1、林老师的讲课使我大开眼界，以前听了一些企业全面成本控制的课程，都没有林老师的深入和透彻，可以说这是个开发悟性的课程；
　　2、林老师的成本控制是从成本体系的角度出发，结合企业生产经营管理业务，既全面的具体情况，既全面又深入有效，并且有实际数据和案例支持，可操作性强；
　　3、林老师的质量成本和全面采购成本预算非常精彩，没有别的老师讲过；
　　4、林老师提出的九大成本控制是前所没有的对成本正确分类，以前根本只思考单一的产品制造成本，根本没发开展全面成本控制。

课程大纲：

　　概述
　　什么是管理不善成本？
　　丰田汽车公司定义的七大浪费
　　从成本控制角度看精益生产

　　一、成本控制的基础
　　1.1 基本概念
　　1.1.1 成本和费用的定义
　　1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
　　1.1.3 产品成本的两种定义
　　1.1.4 质量成本的构成
　　1.1.5 效率成本的构成
　　1.1.6 资金占用成本的构成
　　1.1.7 成本动因的定义
　　1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点
　　1.2 成本性质的分类
　　1.3 企业价值链成本的构成状况
　　1.4 企业成本控制的基本思路
　　1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图

　　二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法
　　2.1 传统成本管理的局限性：多因一果的成本核算方法
　　2.2 多因多果的成本核算
　　2.3 成本核算表格的设计

　　三、精准成本分析与控制（预算）
　　3.1 产品纯生产成本
　　3.1.1 产品纯成本的归集关系
　　3.1.2 产品纯成本分析
　　3.1.3 产品纯成本的控制方法
　　3.1.4 新产品开发的价值工程VE
　　3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法
　　3.1.6 产品物料清单(BOM)管理
　　3.2 质量成本
　　3.2.1 质量成本管理的背景
　　3.2.1.1 质量成本的影响
　　3.2.1.2 质量成本管理的目的
　　3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系
　　3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较
　　3.2.1.5 案例:分析YC公司的质量成本至少有多少？
　　3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
　　3.2.2 质量成本的分析
　　3.2.3 质量成本的预算
　　3.2.4  ISO 9000质量成本管理文件的编写
　　3.3 效率成本
　　3.3.1 效率管理基础
　　3.3.2 效率成本的构成
　　3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
　　3.3.4 效率成本的改进方法
　　3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
　　3.4 资金占用成本
　　3.4.1 资金占用成本的构成
　　3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
　　3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
　　3.5 全面采购成本
　　3.5.1 全面采购成本的构成
　　3.5.2 影响原材料成本的因素
　　3.5.3 影响采购过程成本的因素
　　3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本
　　3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标
　　3.5.5.1 采购成本绩效指标
　　3.5.5.2 供应商成本绩效指标
　　3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析
　　3.5.6 全面采购成本管理的预算
　　3.6 人力资源成本
　　3.7 风险成本

　　四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
　　4.1 基于利润回报结果的价值决策
　　4.1.1 销售地区或客户成本
　　4.1.2 销售地区或客户成本预算
　　4.2 以成本结果为导向的价值分析
　　4.2.1 企业价值链成本的构成状况
　　4.2.2 WMC公司的价值分析
　　4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)
　　4.3.1 什么是DAPDCI
　　4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI

　　五、多因多果的全面预算管理
　　5.1 传统全面预算管理的局限性
　　5.2 多因多果的全面预算管理
　　5.5 如何进行营销成本的预算
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联系方式：
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相关文章：
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【精益工具】-价值流图分析应用的常见错误（精编版）
一家企业的生产线有很多步骤，A步骤需要5个小时，B需要3个小时，C步骤需要2个小时，如果三个步骤同时开工，毫无疑问会造成大量浪费。这就好比去某地会合，从A单位出发要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，B和C早早到了，就要浪费许多时间等A到来。在这家企业中，A步骤的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A步骤立刻开工，过2个小时B步骤开工，再过1个小时C步骤开工，就能够同时完成。平衡比盲目追求劳动效率更重要！

点评：
      在生产中，不太可能每个步骤都是一次性完成，因此不能仅凭开工早晚来实现产线平衡。精益生产通过计算各步骤生产节拍，合理安排各步骤人数来实现生产线平衡。

企业在第一次使用价值流图析时，常会发生一些错误。当发生这些错误时，价值流图析就不能发挥应有的效果，有可能得出错误或者相反的结论。以下是在企业中观察到的一些常见的错误，列举出来，希望使用时避免。

1、产品族混淆不清
许多人在分析多价值流图时认为，在主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度，这是不对的。
这主要是开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，而有些不是很明显。
2、选错跟踪对象
在价值流图析时选择跟踪的对象是产品或者服务。在制造业中，跟踪物品是实物，不容易搞错。但在服务业则跟踪对象就容易混淆。
举个医院的例子，跟踪的“产品”应该是病人，病人从挂号开始到离开诊所是全过程，这时跟踪还不能停止，因为病人离开后，医院护士还要跟踪器械、整理病历等，就是说流程在“产品”离开后并没有立即停止。所以认真分析跟踪对象是价值流图成功的关键。
3、闭门造车
在企业的日常运作过程中，实际的流程及操作路径、数据与电脑里储存的数据是不一致的。
价值流中的数据一定要从现场实际得来，如果待在办公室里没有深入到现场，或即便在现场而走马观花不认真调查研究，那这样的数据出来的分析结果是无益的。
4、过分执迷于细节
许多人在制作价值流的时候过分执迷于细节，比如机器、时间、库存、良率等数据，想要一次就完美无缺地完成。
实际上过分执迷于细节是无益的，这台机器和那台机器的工时不同，今天和昨天良率有差异，WIP也经常在变，所以太过于追求细节的准确性是没有必要的。
只要定出一个大约合理的标准，大的方向准确无误就去做，然后在做的过程中逐步修正达到准确。
5、不去实施改善
价值流图不管是现状图还是未来图，只是调查和分析后形成的一份报告，如果不去改善实施以达到未来图规划的理想境地，企业的竞争力和利润水平不会自己提升，那么我们的价值流图析也归于无用。
价值流图析的最关键地方在于实施改善，把大把时间花在了调查和报告制作上反而忽视了现场改善，那就是十足的本末倒置了。
6、纯粹为了提升增值时间比例而延长增值时间
价值流分析的目的是通过减少非增值时间而减少浪费，达到提升企业体质的目的，增值时间比例是一个衡量指标。
显然提升这个指标有两个途径，一是降低非增值时间，二是提升非增值时间。目的是降低非增值时间，绝不是要增加增值时间。那样的话即便增值时间比例提升了也与初衷南辕北辙，大相径庭了。
7、浅尝辄止不能精益求精
做改善最怕浮于表面，浅尝辄止。一个问题提出来后用一个肤浅的方法予以掩盖，那还不如不做，因为不做的话还不至于麻醉自己，浅尝辄止还会麻醉自己认为这个改善已经做了，已经很好了，所以问题不在这里。只有彻底的和不间断的改善才能达到精益生产期望的完美境界。