现场改善与生产效率提升--汽车现场管理课程

清雅轩

课程对象：
　　企业所有管理人员、生产部相关人员
课程内容：
　　备注：该课程费用不含午餐；不支持现场付款，需开课前三个工作日转账到我司！由此给您带来不便我们深表歉意！

课程收益：

　　学习制造业成本结构的组成；
　　了解各成本模块的标准设定依据；
　　掌握各模块成本数据的收集方法；
　　操练各模块成本数据统计的路径和有效凭证；
　　学习如何为管理决策提供有效的成本分析；
　　引入生产制造型企业成本控制的有效管理模式！

课程大纲：

　　第一讲: 制造业成本结构认知：
　　第一节:制造业成本结构总图介绍；
　　第二节:各成本模块组成介绍；
　　第三节:毛利与纯利计算方法介绍；
　　第四节:人工成本计算标准介绍;
　　第五节:物料成本的计算标准介绍；

　　第二讲: 人工成本的收集,统计与分析
　　第一节:制造工艺-标准工时产生的载体;
　　第二节:标准工时-人工成本的计算标准;
　　第三节:每小时工价-当地最低薪资保障推演的结果;
　　第四节:合法性-薪资制度的基本要求;
　　第五节:加班费-绕不开的现实话题;
　　第六节:考勤记录-计时工资的计算依据;

　　第三讲: 物料成本数据的收据,统计与分析;
　　第一节:总装配图(或配方表)-标准用量产生的依据;
　　第二节:物料清单(BOM)-物料成本的计算标准;
　　第三节:订单与BOM的结合-物料需求从此产生
　　第四节:从接单到出货-物料控制基本流程简介;
　　第五节:损耗设定-合理性与导向性之争;
　　第六节:领料单-物料成本数据的源头;

　　第四讲: 人工成本控制模式设立与执行
　　第一节:生产/工作效率/设备稼动率概念介绍计算演练,
　　第二节:异常停线时间与异常停机时间的统计与分析;
　　第三节:异常工时责任归属与目标值设立;
　　第四节:计时考勤的实施及审核;
　　第五节:计件数据的上报与审核;

　　第五讲: 物料成本控制模式设立与执行
　　第一节:策略采购,供应商管理评估与物控采购功能区分;
　　第二节:采购,外发加工,自制策略的制订;;
　　第三节:从“货比三家”到“货比三等九家”
　　第四节:供应商管理评估流程与团队组建新思维;
　　第五节:物料成本目标设计与实施;

　　第六讲: 账物相符---物料控制的基本要求;

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联系方式：
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汽车工程师之家全年培训目录
培训方式：企业内训3天----该课程全年有效
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重庆卡特柯科技有限公司（汽车工程师之家）
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浅谈如何保证决策的有效执行
如果不能让企业成员理解，那么决策制定得再优秀也是徒劳。因为，决策的意义就是为千千万万的人指明前进的方向，像明灯一样，在每天的工作中指引人们按照你的要求进行活动。那么，如果人们不能理解你的决策，他们就会沿着错误的方向一路走到黑了。或者，有的人则会终日昏昏沉沉、无所事事。
有一项调查：包括企业各级管理层、员工、职场人士等，加起来总数超过30万人。从填写的调查问卷统计得出：有超过50%的人认为，企业的领导没有有效地宣传企业的决策内容和价值观。54%的员工都对自己应该遵循的决策基本内容不甚了解。而在一部分企业中，理解企业决策内容的员工竟然不到20%。
如果员工不理解决策，他们又怎么能为企业添砖加瓦呢？
因而，作为领导者，必须投入更多的时间和精力，确保决策的内容得到清晰的传达，并且让每个部门和个人对自己在决策中的角色都有一个清楚的把握。同时，作为领导者，一旦制定出了简明的企业决策后，应该长期坚持将3—4成的日常工作项目都围绕着决策的传达和巩固开展，以此确保企业成员的工作能够跟随决策的指向。
为了确保决策得到有效执行，你得做到以下几点：
     （一）确保决策通俗易懂。为了能在决策制定后，让员工很好地贯彻执行，在一开始阶段，就要挑选简单的词汇和概念来描述决策。如果想在决策中加入“学究”派术语，那么，就是在自掘坟墓。也许决策制定者会对自己的成绩沾沾自喜，但却会把企业员工搞得不知所云。以下是几个小例子：
1、颠覆饼干在消费者饮食生活中的地位。
这是想说明什么？
是将饼干搬上餐桌，还是准备将在消费者餐桌上的饼干弄走？！
2、征集本地众庶共同商榷2020年居民关爱活动之新模式。
与本地民众共同商榷２０２０年居民关爱活动模式。这不是更直接、明了吗。干吗非要弄得那样晦涩。
3、系统而长期地实施提高效率的项目和措施，长期将这些项目措施贯彻到地方，确保中部空缺的外展型目标的实现。
这样的决策描述，又是在说明什么？
（二）确保决策数量不能过多。最多，用一张A4纸的篇幅总结出决策内容，就够了。否则，太多，要么没抓住重点，要么，本身就没有重点。
（三）将决策内容以图表的形式表示出来。
图表比文字更直观，更明白，更能让人节省时间，更容易让人记得住。
（四）将决策转化为简单的规则或待办事项清单。
（五）将决策内容制作成电脑屏保，应用在企业的所有电脑中。
（六）先选取一小部分员工测试一下决策的效果，然后再全面实施。
这里，需要注意的是：要检测的是这些员工是否理解决策，而不是他们是否同意或支持决策。因为，决策一旦经过民主的方式形成，就没有同意不同意之说，只有执行不执行之说了。要不然，就是调整决策。
（七）与企业个人和团队交流决策内容，让这些人知道他们在日常工作中扮演的角色是如何为企业带来价值和为企业决策的实施献力的。
（八）用切实的例子向大家说明在实施决策过程中该做和不该做的事。
（九）把企业的前景用故事的形式生动表述出来。
（十）把对企业前景的想象制作成一段鼓舞人心的短片，为大家循环播放。
（十一）使用叫停/开启/继续法，让决策变得更加切实可行。如果决策不可行，就必须实事求是，该废除的即废除，不能因为是领导亲自决策的，就不顾实际，非执行到底不可。该调整的，要调整，也没有什么面子不面子的问题。办企业，不是讲面子，是讲票子。
（十二）经常用决策引发的成功事例来调动大家的积极性。这就是运用榜样的力量。
（十三）切忌在决策上朝令夕改。
决策朝令夕改，轻则会被员工戴上无主见、变色龙的帽子，员工们怨声载道，重则贻误商机、甚至会导致满盘皆输。