为什么国内的汽车研发水平停滞不前？

yibozzzsc

摆事实讲道理，欢迎各大主机厂资深老鸟讲讲亲身体会。
纯讨论，明天开始，每天一更。

yibozzzsc

这几天出差，没来得及继续
再说一个：
协调太多了，而且调去协调岗被视为能力强的体现。有更全面的信息渠道，有更多的晋升机会，最主要的，更强烈的存在感。
很多主机厂，大部门有协调，小部门也有自己部门的协调，连小组都设有协调兼职岗位
作为底层的工程师，甚至底层部门的小领导，都要无条件地配合、服从、回答协调的任何问题。不管是技术上的，时间上的，程序上的，财务上的。这些问题通常被认为是某个大领导想知道的。（其实大领导想知道什么谁也猜不出，协调的工作就是尽可能的问出更多的问题，不管有多愚蠢，以便在领导面前有充足的准备）
不过工程师也有自己的见地---最容易回答的问题就是协调的问题---因为他们什么都不懂，而且什么都不关心，通常只听开头和结尾--甚至只听结尾，协调有一种能够转化任何问题的模板：A说B问题C来解决
然后传递给上一级的协调，再次传递的时候就变成了：D对我说，A说B问题C来解决
再传一级：E说，D说A说B问题C来解决。
最后大领导听到的就是：！@#%……&……*￥%@￥#*。。。。。。。。。。。。。。

清雅轩

真心期待中。。。。。

鸿鸿鸿

期待国内企业有更好的表现

yibozzzsc

我来自试验部门。
个人认为，试验部门的重点是试验方法和检测方法，通过更优化的试验方案，更精准的检测手段来发现问题，如果没有发现问题，则验证通过。如果没有能力发现问题，说明能力缺陷。
但是很多试验部门重点不在于此吧，尤其是空降外行领导的时候，都在关注体系、文档、报告，尤其是和不同部门的交流，有各种文档模板，PPT、统计表、报告数不胜数，准备材料做文档占用了大部分时间，工程师沦为领导秘书。
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下面是真事：
试验结束之后材料共有5分，不包括试验报告。这5份材料内容一样，都是某次试验后的问题清单，只不过用途不同：
一份清晰的反映出这些问题的处理进度：包括正处于的阶段（或是正在调研中，或是正在比较措施，或是措施已被确定，或是措施已经生产，或是措施待验证。。。）用来给项目组汇报
一份清晰的反映出这些问题相关的责任方：谁来负责解决？（是质保的问题，或是供应商的问题，或是质保兼供应商的问题，或是零件工程师的问题。。。） 用来给自己的上级汇报
一份清晰的反应这些问题的来源：什么时候产生的？（是试验前已经存在，或者试验中产生，或者试验钱存在并且试验中恶化。。毫无疑问，由于工程师都没有足够的精力，之所以定义为试验中恶化，通常都是因为试验前压根没发现 ）用来写试验对比报告
一份配有清晰的图片的描述，用来给上一级或者信息局外人当连环画使用（毫无疑问，这些人更加没有时间关注这些） 用来和相关部门开会吵架
一份有详细的测量结果，用来当某个家伙讲没有经过测量，主观评价不可靠的时候，打他的脸.。
试验工程师的时间都用在这上面，根本没有时间关注试验技术，反正现有的没人说不好，改进也是没有动力。
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大家都发现了这个问题，包括领导。
部门会议讨论，是否有改进的空间？
结论是大家一致认为信息效率太低，导致文档版本过多，拖累了工作节奏。
所以，需要再加一些文档，来弥补这一点。
每个人都领到了任务：研究增加文档的可行性和具体操作方法。 。。。

北落师

停滞不前，哪来的博瑞，博越，观致，荣威RX5，CS75，GS4等作品？

micle

其实想要提升还要从细节做起，国产汽车要加油啊

yibozzzsc

今天第二天，再说一个：
汽车行业工程师们，也都算是精英，很多时候，聪明才智都用来扯皮和吵架。。。
试验结束，都在撕逼
试验部：零件变形了，这是有问题的
协调部：谁的问题？
试验部：这轮不到我说，我只知道零件变形了
协调部：为什么变形？
试验部：这也轮不到我说，可能是材料问题，可能是装配问题，可能是尺寸不对，具体要问负责这个零件的工程师
零件工程师：我怎么知道，可能是试验方法不对，可能是曲线控制出了问题，可能试验前就有问题
协调部：我不管，总之你们分析一下，不管是谁要有人拿出结论
零件工程师：我拿不出来，试验不是我做的，我只是一个管零件的
试验部：我拿不出来，我只是一个做试验的
协调部：有没有可能是质保部在来样的时候没有控制好？质保的人呢？没来吗？
试验部：对对对，应该是质保的问题。
零件工程师：我也觉得是，别的试验都没发现这个问题，这是个例
。。。。。
协调发出邮件，抄送各个部门：本次试验问题XXX，请转质保同事，并作出结论和改进措施。
质保：？！？！？！？！？
质保：管他呢，跟我们没有一毛钱关系。

wujiinaiai26

这些真的是实实在在地发生在各大整车以及零部件车企中的案例。很多时候人们是不会主动提出问题点的所在的，而是需要有人来不断的引导他们说出事实的真相，然后再是需要一个统筹型的部门或者负责人来进行任务分配以及责任区分，再根据具体事实的情况来解决问题。  虽然这种处理方式没有办法解决所有的事情，但是应该适用于大部分情况吧。其他估计因体制而异吧。

wujiinaiai26

感觉是有点夸张了，但是这种情况在某种程度是的确存在的，转换信息的能力一定程度上可以分辨出协调人员的能力吧

craftdreamer

小公司表示没听说过协调部，只有公司领导问某个产品/项目存在的某个/某几个问题解决了吗？没解决开个会，然后会上balabala：计划怎么去做？谁负责？什么时间完成？有没有进度计划？需要哪个部门协作？需不需要供应商一起开个会？结果就是：没事常开会，小事开大会，有事都不会。

yibozzzsc

wujiinaiai26 发表于 4-6-2016 08:38
感觉是有点夸张了，但是这种情况在某种程度是的确存在的，转换信息的能力一定程度上可以分辨出协调人员的能 ...

是的是的，夸张了，因为我忽然觉得这都是不错的素材~
某种意义上讲，其实协调都是精英，但是太多了，导致很多精英在做无意义的事

yibozzzsc

craftdreamer 发表于 5-6-2016 21:44
小公司表示没听说过协调部，只有公司领导问某个产品/项目存在的某个/某几个问题解决了吗？没解决开个会，然 ...

看样子很快就会有了。。。

yibozzzsc

部门独立的核心就是，立场更多，共识更少，所以，今天将一则对话吧
产品经理（汽车也有产品经理，也是协调的一种）：这辆车的定位是XXXXXX，整车部门定一下重量。
整车部门：定出来了，是AAAAA
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研发过程中，无数次改动。。。。。。
整车部门：超重了
产品经理：你来定个方案
整车部门：车身部门减20kg，底盘减30kg，内饰减5kg，外饰减8kg，电器减10kg，还有。。。（此处省略一大堆。。）
车身部门：我们早有准备，没问题
底盘：要增加成本
产品经理：不行！
底盘：那我没辙
产品经理：。。。。。
内饰：擦，他们声学部门要加这加那，你却又要让我们减？
产品经理：那声学包去掉
内饰：上次声学试验后加声学包也是你说的！
产品经理：。。。。。
外饰：你认为我和内饰有区别吗？
产品经理：。。。。。
电器：我擦，一开始你说定位多么巧妙，一会加个导航，一会加个大灯清洗，一会加个全系大屏，现在让我减重？
产品经理：。。。。。
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过了一个月，开了十次会，发现时间已经来不及做任何大的调整了。。。
产品经理：改款的时候再说吧。。。

yibozzzsc

wujiinaiai26 发表于 2-6-2016 11:24
这些真的是实实在在地发生在各大整车以及零部件车企中的案例。很多时候人们是不会主动提出问题点的所在的， ...

恩恩存在就有道理，确实这套体制是有效的，只是，牺牲了很多其他方面的东西